你为何不想向上汇报？

汇报属于构建构建团队信息通道中的一环，也是必要的一环，1V一、项目汇报、部门月会都属于汇报的一种，前面有文章作了全局信息通道的概述：新晋总监生存指南终章——构建团队信息通道

而在具体的时候依旧会有不少问题，这里仍是以一个case开始。

关于向上汇报

最近出了一个case，一个leader表示下面的组长不喜欢主动汇报，致使了本身的焦虑和不安；而组长却认为其leader“管得太宽”、“管得太细”不利于团队发展，好巧不巧这两人私交又很好，问题被提出来又没有很好的解决，因而环境中弥漫着尴尬的气息。

这是一个比较典型的问题，在我身上也发生过，能够发散一下：

1）为何咱们不喜欢作向上汇报；

不想作汇报的根本缘由有三，首先多是“不想被人评价”，特别是不对等的评价。

上下级间自然有巨大的信息差，因为环境、角度因素会致使认知差别，很可能一个更宏观，一个更专业，二者之间没有绝对的对错，却有立场的不一样。

“我以为我是对的”，并且我有足够的论据佐证我是对的，但这些论点或者论据可能会由于上下级关系或者角度的不一样变得有些徒劳，这里举个例子：

当你在考虑如何压制经理B的时候，你的leader正准备把公司作的更大，而当前人才却有一些掉队，在这个场景下，一旦leader发现你在贪小便宜，关注怎么分蛋糕，而不是考虑怎么把蛋糕作大的时候，考虑点不在一个层面，怎么说怎么错。

向上汇报更像是作一次考试做文，你已经有文章列表的状况下，要去猜是哪套命题，若是文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

因此，不对等的被评价、无心义只是比拳头大（比势能）的沟通是不想向上汇报的一个重要因素。

第二个不想汇报的点，多是“形式主义”，因为结构性的问题致使上层过于焦虑，这种焦虑引起的不安和失控感，须要大量的汇报、沟通来填补，这个时候的汇报可能只是一种安慰剂，可是这种安慰剂须要耗费团队极大的精力去应付，因为疲于奔命的应付汇报，反而致使本领域的事情没作好。

最后一个重要的缘由多是：我不懂，我没准备好，我对我这个领域的事情依旧不专业，我不是专家，我认知不足，我不自信！

专一领域认知不足（没有超过leader），是很容易被挑战被质疑的，而信息量、职位不对等带来的错误质疑，是不想汇报的两大重要因素；有时的汇报只是填补上层焦虑的安慰剂，而这个安慰剂的成本却不低，最终的结果就是我不想汇报！

2）何时须要作向上汇报（向上管理），汇报什么内容。

如团队沟通机制作得好，包括周报、月报、项目报告，已经能足够的涵盖平时的人事物，周常规预警，月常规预警，项目定点预警，汇报内容得益的状况下很难再出现团队黑盒、业务地图黑雾，若是依旧反馈汇报层面问题，每每是沟通引发的目标不统一。

因此，我认为向上汇报依旧是团队信息通道的一环，机制运行的好，能够很大程度上解决上述问题，好比组长不知道汇报什么，那么把汇报的格式和内容标准化便可，若是这样依旧不能解决，那多是leader预期不一致或者组长工做不合格。

向上管理的诀窍是管理leader的预期，最后工做要知足这个预期，否则就要下降他的预期，而且让他接受这个预期，预期不一致就容易被打标签，这是不少人高开低走的一个缘由。

理论知识说了不少，接手一块产品工做快一个月了，最近也轮到我作汇报了......

demo·如何作产品汇报

PS：第一次作产品，实际效果也通常，你们看看笑一笑就行，后续会迭代

前面说了，向上管理是管理leader的预期，我这里的状况是，花了大力气说服了产品负责人（技术的敌人）将一块产品团队交托给我，让我去跑“单元化”（简化DDD）模型，而且为业务架构师打样，正常的产品leader毫不会对此很放心的，因而这里产品leader的预期是：

1）须要确信，抛开技术管理职责，我有足够精力投入，态度是认真的；

2）我对这个领域的工做规划至少是“不会崩盘”的，若是能有一些变好的趋势，算是赚了；

3）是否是做为产品会服从总体产品的安排，说白了就是在产品领域这个事情上将他当成leader，而不是以前的合做伙伴；

为了打消其疑虑，安排双周汇报，此次汇报中主要工做是：人事物+数据分析。

1、团队——人

这里是从新接触了一个团队，须要对这个团队的结构作完整的分析：

1）当前产品团队的人员组成、组织结构；

2）当前产品团队服务的业务团队组织结构，以及彼此关系；

在网上找了不少模型，没找到就本身画了一个定位模型，清楚当前产研在业务团队中是一个什么样的定位，上限最多达到什么样一个定位，有了这个定位便把产研的边界肯定下来了，作什么事进退有据。

3）整个业务+产研团队有哪些端口人物，彼此之间的见解是什么，这里包括合做公司，上下游链条梳理；

2、团队——事

1）画出业务全景图以及数据流；

这个工做有点难，可是第一个版本不用太完善，逐步迭代便可，好比这样的：

2）找出业务、团队当前核心关注的事项（问题）

- 当前业务最重要三个问题

- 产研内部最严重三个组织问题

- 接下来最该作的一件事

3）竞品分析，看看友商这个领域作到了什么程度

3、团队-物

1）当前团队有哪些资源；

须要全面梳理，包括预算、资质、各类固件；

2）当前业务，有哪些核心流程，运行状况如何；

业务核心流程梳理，业务核心流程对应支撑控制流程梳理，业务流程相关机制、策略梳理；

团队组织运行相关关键流程，重要机制梳理。

4、数据建设状况梳理

梳理团队数据建设状况，收集各部门（本业务团队>财务>其余业务团队>行政）数据需求，梳理完成状况，须要完成的问题点及解决方案。

5、肯定目标及节奏

以上工做完成后，再跟小伙伴一块儿作一个SWOT分析，肯定接下来一个季度的目标，将作事的节奏肯定好便可。