传统软件和SaaS，差别究竟在哪里

这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，做者根据本身在 Box 的工做经历对在国内作 SaaS 的公司提出了四点建议。

我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和个人团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下经过这两段经历，我所感觉的中美 SaaS 各个维度的异同。

今天我讲的更可能是以亿方云所在的品类为例，有些部分具备行业共性，有些部分可能不必定适用。

1、中美 SaaS 创业起步阶段之异同

一、相同之处

（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的

在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是很是奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 以前是作 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。

我以为 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，无论在国内仍是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是可以很是快速地认知 2B 这个市场，而且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时由于 Box 的强大的互联网基因，成为它后面战胜一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。

（2）市场阶段很像

我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小并且刚刚转型作企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观情况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其余的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场仍是传统软件巨头的天下，好比当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。

SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则否则。一是大企业颇有钱，二是他们担忧安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年以后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时全部人的预期。因此你们必定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝同样，不须要多少年必然会成为主流。

（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的

在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及之后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是由于 PC 互联网在中国没有真正作到过大众普及。但共同的特征都是由于互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优点的一个地方。

二、不一样之处

（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不一样

这点是最根本的差异，这致使无论是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不一样。好比拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型作企业服务开始，前两年是彻底没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经能够支撑 Box 早期的销售增加。而国内呢，由于对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使咱们须要本身开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。因此在国内 SaaS 早期根据品类的不一样必定要找到最合适本身的销售切入模式，不宜直接学美国的。

另外其实从国内 CRM 的崛起咱们能够看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育不少年了，例如：最先期的八百客。但即便如此，也经历了这么多年最近才爆发，因此市场教育的挑战是巨大的。对其余的一些尚未起来的品类来讲，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。

（2）SaaS 人才基础的不一样

回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国由于早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感觉就是国内很是缺少 SaaS 领域的专有人才，尤为是销售、市场、服务人才。

销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，并且不少更偏关系型销售。忽然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，并且客单价低的产品，他们会很是不适应并且颇有可能卖很差。

市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，由于配合销售须要懂传统软件会销那些套路，同时做为低客单价的 SaaS 产品还要经过互联网进行普遍的传播和市场教育，要有 2C 的思惟。这种人才实在太难找了。

服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。因此你们在挑选人才时尽可能挑可塑性强的，由于每一个人进行都要对本身进行从新定位。

2、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同

一、相同之处

（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏

对于产品体验，个人认识是：SaaS 产品必须作好，而且必定要和传统同品类软件造成尽量大差异的。

我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差异并不是很大，为何大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很相似。愈来愈多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。由于员工用不起来或者用很差，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。

（2）产品可配置性很是重要

SaaS 产品在一开始设计的时候就尽量作成能够进行自由配置的。由于做为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会愈来愈复杂。而 SaaS 不像传统软件能够有不少个版本，它只有一套代码。

这时候就真的须要产品，包括底层模块具备很强的可配置型，这样能够很容易作到面对对不一样的客户时，只将其须要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另外一方面可让产品兼容不一样企业的差别化需求。

（3）公有云？私有云？全球都在争论

这个话题的争论的确是全球性的。固然，须要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，好比大数据产品。若是它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，不然就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。

这里个人建议是：私有云和公有云确定各有各的好处，但若是初创公司准备作 SaaS 的话，除非是为了生存下去，不然尽可能克制避免作私有化部署。

公有云和私有云兼有会形成几个比较严重的问题 ：

1. 对于私有化部署：公司没法向客户承诺如公有云同样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2. 这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，并且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 愈来愈远。
3. 兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新愈来愈远。由于不少东西在私有云这么小规模的集群上是没法实现的。

二、不一样之处

（1）在中国，移动为先的特色更加明显

美国的 SaaS 是 PC 互联网普及之后开始爆发的，因此人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到如今也是如此。

中国则与之不一样。中国企业的老板们接触 SaaS 是经过移动互联网，这须要中国的产品更加以移动为先，由于这是中国不少中小企业的老板可以看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。

（2）中国企业用户对于改变工做习惯更难以接受

中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工做工具都较为困难。而在美国，我所接触的不少企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。

但这在中国不成立。中国的员工不到了工做没法忍受的阶段不多会愿意尝试新的东西。这个广泛存在的心理就决定了在中国作的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽量少的改变用户的工做习惯。好比用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工做流程。

所以，相似 Yammer 那样社交化的工做性产品在国内就会被不少员工所排斥，由于这违反了他们工做的基本习惯和模式。

（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖

相比于美国，中国文化整体来讲仍是相对保守，不肯创新和第一个吃螃蟹。在美国，不少中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担心。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有颇有感触，每每第一个限制缘由就是安全。

所以中国的产品最好要作得要让用户以为安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。

3、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不一样

（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快

中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像不少消费级互联网领域同样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。

大品类的企业服务竞争格局会在将来两年内就基本造成。这个推论一方面是由于中国资本的推进力量更猛，另外一方面是企业服务有不少壁垒是由时间的先发优点形成的。换言之，假若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？

（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海

SaaS 其实也是下降了企业服务的创业门槛。

就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有很是多相似的创业型企业存在，并且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差别化会比较小，然后来者由于产品的壁垒没那么高也能够逐步遇上先来者。

其最终结果必然是一片红海。

要摆脱这个红海，势必要找到一种能够创建可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）

（3）在中国要谨防竞品弯道超车

在美国，任何领域的竞争都较绅士而且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是由于目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。

即便你的产品已经很成熟，可是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，经过市场手段快速造成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。

虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能所以受到极大影响，包括融资、客户获取等。固然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。

（4）BAT 巨头打造杀手级平台

钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，由于它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场未曾发生过的。

如何可以真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品作专和作深，由于 BAT 要打造的并不是任何一个专业品类，而是生态系统。

4、那些在 Box 成功过，我认为在国内也一样适用的经验

虽然我认为在中国作 SaaS 应该彻底本着本土环境的特色来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。

（1）早期慢比快好

这里所说的慢主要是指：当咱们尚未找到能够快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品作扎实、把口碑作好、把典型客户维护好、把服务作好、把用户粘性作好，这些是最重要的。

反之，盲目的快速扩张带来的必定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 能够来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。假若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支很是庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。

回到 Box 来讲，Box 的真正快速扩张实际上是 2011年 之后的事，以前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而以后每一年投入超过 2 亿美金。

（2）深比广好

正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，若是没有较强的壁垒以及差别化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而创建产品壁垒每每深比广有优点，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。

产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市以前是作超过一个品类的。例如：Salesforce 也是作得很是大之后才开始向其余品类扩展的。

（3）专一比发散好

SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采起的手段是：持续不断地下降平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的缘由。

专一让企业将一个产品作到极致，而后快速复制就能够造成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必致使研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。

（4） 要善于联合

Box 早期的成功有一个很关键的要素——它很是积极地与其余 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样作一方面无形中抬升了它产品的价值，另外一方面经过这样的方式获取了不少优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。

 

做者：程远，亿方云创始人。

原文地址：http://36kr.com/p/5042561.html