给O2O泼点冷水，阿里O2O的真实缘由

         O2O无疑是去年至今互联网行业最热的关键词之一，其在去年的引爆点源于天猫家装O2O项目受到19家大卖场的联合抵制而最终夭折。就在“互联网思惟”、“粉丝经济”等13年泛滥成灾的互联网词汇降温的同时，O2O却在14年依然热度不减。从百度指数能够看到，年后“O2O”指数持续攀升，最高达到13221次。

如今，不管是互联网企业仍是传统企业若是商业模式里不跟O2O这个词汇沾点边都很差意思出来混，各路专家学者、企业家张口闭口大谈O2O，谈线上线下一体化、谈闭环。资本市场也不忘煽风点火，凡是跟O2O相关的概念股近期无一例外大涨，就在上周，华帝股份连续两日涨停，只由于该公司传出今年将重点致力于打通O2O的消息。看来哪家上市公司以为股价低，O2O不失为一个提振股市的好方法，如此低迷的股市，懂点互联网知识实在太有必要了。

在这场O2O狂欢盛宴中，阿里和腾讯无疑是其中的导演兼编剧兼主角，他们负责编写剧本，统筹O2O大片的制做，拥有绝对的权威，没有人会质疑规则的合理性，而配角就是这些傻乎乎的传统企业们。传统企业之因此愿意对互联网巨头惟首是瞻，根源就在于这些传统企业广泛都有互联网焦虑症，互联网将完全颠覆传统行业的声音时刻在他们耳边萦绕。

让咱们先来看看这些所谓的典型O2O案例，实际上都完成了什么。

阿里这边向外推崇的一个案例无疑是银泰百货，其主要合做内容是在29家银泰百货、银泰城门店为消费者提供手机支付宝钱包 “当面付”服务。阿里给到银泰的支持就是提供会员体系的打通，通俗来讲就是客户在用支付宝钱包付款后会成为银泰的电子会员卡会员，其意义在于能够对客户进行二次营销。目前在支付宝钱包后台，已经有会员卡功能，其中就有银泰会员卡。为了树立O2O的典范马云还亲自到银泰百货捧场，用几十秒的时间完成了手机支付宝刷卡购物，随后闪电退场。

而腾讯这边向外炫耀的成功案例则是绫致（貌似更像是绫致借微信炒做）。这家拥有杰克琼斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌的服装企业，是如何经过微信实现所谓的O2O闭环呢，咱们能够经过li理想的应用场景展示。一个消费者进入ONLY的店铺里，看中某款衣服后，能够打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配，顾客如果选中了某款，能够在店里下单，也能够在微信直接支付。

这两个所谓典型的O2O案例，共同的特色是只是支付方式在原来的pos机基础上新增了微信支付或支付宝钱包支付。对产品销售有产生什么实际影响吗？显然没有，银泰旗下的银泰网预计13整年贡献收入7亿元，目前还处于烧钱状态，7亿元意味着还不到各大电商平台的一个零头，而整个银泰百货也并无由于跟阿里的O2O合做去年的总体销售额有何增加。而绫致这边，从only微信公共帐户糟糕的体验就能看到，离真正的商业应用还有十万八千里。

若是从实际销售效果来看，两个O2O案例至少不能说是成功的，借O2O进行品牌传播的意义大于其所带来的销售额。传统零售业或品牌商愿意接受移动支付的主要动力在于互联网焦虑症所致使的恐慌，担忧将来会被移动互联颠覆，所以任何能跟互联网特别是移动互联沾边的新生事物都会成为他们的救命稻草。

对传统企业而言，如今与互联网巨头的O2O合做有点像鸡肋，食之无味弃之惋惜。老兵也曾听闻一些与阿里腾讯合做的商家连连喊苦，以为操做难度太大，耗费的时间人力物力财力太多。那究竟是存在哪些障碍呢？咱们以阿里O2O合做商家为例说一下。

一是支付及限额难题。跟互联网巨头玩O2O须要针对原有的收银支付系统进行IT改造，以便对接阿里提供的api接口，且不说须要数千元的改形成本，单是改造难度就足以使人望而生畏，没有专业的技术人才几乎没办法玩转阿里的O2O。

解决了IT改造难题，若是单纯从便利性上来讲，移动支付工具确实能够节省时间，并且还能节省手续费，但遇到每日支付限额问题却仍然是个软肋。毕竟通常客户出于安全考虑不见得会提早屡次把款先充值进移动钱包里。这还不是重点，银联是否会坐视支付宝钱包微信支付瓜分本身的线下市场，是否推出更低的刷卡费率或者要求银行站队设置诸多障碍来阻击互联网巨头的冲击呢？

二是会员卡价值问题。对于IT系统改造的意义在于造成所谓的O2O闭环。即用户支付完成以后，能够引导用户领取优惠券或电子会员卡，进行有效的会员管理，从而提高客户的忠诚度和产品复购率。依靠一张电子会员卡就想解决O2O闭环实在太过于理想化，会员卡或优惠券的价值历来就不在于其表现形式，而在于背后体现出来的商户对于会员的管理能力。若是没有很好的会员管理能力，任何形式的会员卡都没有意义。另外，O2O线下商户的服务半径都很短，通常只有3~5千米，覆盖的人群很难超过10万人，以目前移动支付如此低的使用率，又有多少人能领取到电子会员卡或优惠券呢？

三是流量导入难题。阿里O2O品牌商负责人天机曾经说，O2O项目中最麻烦与最关键的地方在于利益分配问题。而老兵却并不认同，真正的核心关键是如何帮助品牌商及渠道商导入更多流量。流量是生存的关键，只有帮助渠道商解决传统门店流量下滑，品牌商才能对渠道商有强大的话语权。老兵所指的流量包括线上流量如何导入线下，或者线下流量如何回流线上。

咱们看一下3月8日的手机淘宝节有哪些商户参加吧？

包括37家百货商场、1500个品牌专柜、230家×××、288家影院、800家餐厅。

这就是阿里O2O事业部合做的对象，全部合做商户都进行了支付系统的改造，能够经过支付宝钱包扫码支付完成交易。而这些商户绝大部分都没在天猫上开店，跟天猫没半毛钱关系，因此他们不要期望能从天猫获取流量。

从理论上来讲，阿里旗下的平台拥有足够的流量能够将流量导向线下实体店，但咱们须要考虑的是阿里是否愿意这么作。O2O其实涉及到阿里内部不一样事业部间的利益博弈。目前占据主要流量的是淘宝平台（含天猫），若是品牌商

的O2O通路绕过天猫不在上面开店，而单纯对接支付宝是没办法为合做企业带来流量导入的，支付宝毕竟不是流量平台，而仅仅是个支付工具。反之，若是品牌商在天猫开店走O2O之路，那么线下经过支付宝钱包交易的部分是否计算在品牌商的天猫店铺里呢？若是计算在内，按天猫每笔交易5%的佣金扣点显然不是全部企业都能承受的，特别是利润单薄的零售企业。阿里还须要平衡的是当线下交易也被计算在线上店铺时，原有按销量分配流量的机制将必然使得线下企业更占优点，对没有开展O2O的商家不公平。假设不计算在内，那开线上店铺的意义就不存在了。

去年支付宝pos机之因此受欢迎就是由于在不改变客户支付习惯的前提下，线下的支付宝pos机交易额能在线上店铺体现，根据天猫按销量分配流量的规则，为商家带来了增量的流量增加。至于会员CRM打通、库存管理等难题，若是流量问题没办法解决，就更无从谈起了。

四是客户的消费习惯。目前大部分的消费交易行为均可以在线上所有完成，这已经成为80后90后主流的消费习惯。阿里没有必要经过O2O绕个弯把客户再引导到线下，也就没法给品牌商和渠道商的线下门店带来更多的流量增加。所以，适合作O2O的行业更可能是集中在那些须要极强线下体验的行业，例如定制家具、×××、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域。

从阿里O2O合做的商户分类咱们也能看出，O2O其实并不合适能够在线上成交的实物电商。想一想看，若是客户能够在线上成交，还要往线下引，这是一件多么傻的事情。

五是被高估的地图营销。不管是阿里，仍是百度、腾讯，地图在其战略版图中都有着战略意义，这毋庸置疑。但对于天机“地图是整个O2O产业中最基础、最核心的一个板块，全部商家都应该入驻”的观点却不敢苟同。对于餐饮美食、酒店等本地生活类应用场景，地图或许是个不错的导流入口，但对绝大部分实物类商家却不见得有多大意义，让用地图经过地图来购物这得多大的教育成本？况且客户在淘宝上可供选择的余地太多，为何要跑到地图里去购买呢？

也正是基于以上种种缘由，阿里O2O对原有线上实物商家的推动并不尽如人意。实际上，阿里腾讯想方设法布局O2O的真正动机其实只是在借O2O的概念推移动支付，占领移动电商的制高点。因此，老兵要提醒传统企业的是，O2O必定要根据本身的企业实际状况来布局，不能被人牵着鼻子走，若是稍微不当心，就会被拐进沟里。对于不少中小型企业来讲，彻底谈不上O2O，先学会聚焦于流量，专一于流量的变现能力提高，先走路再想如何跑才是明智之举。