软件项目管理与素质拓展-2.3项目管理是残缺的美

2.3.1 路易10世的地牢

课堂讨论2‑1 路易10世的地牢       你是路易10世的俘虏。他要给本身的城堡增长三个新地牢，让你作一个规划。干得好就释放，干很差就终生监禁。 小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周便可； 中地牢设计要5周，施工要6周； 大地牢设计只要1周，但建造要用9周； 每种地牢必须设计所有完成后才能着手建造； 你有远道而来的一个设计师和一个建筑师； 设计师不会建造而建筑师不会设计。           问：要建好这三个地牢，你该如何规划？

      首先，咱们认真分析下地牢建造中的“项目三角形”有什么特色，见图2‑10。其中：

图2‑10 地牢的要求

    （1）面积动不了：大、中、小三个地牢一个不能少。

    （2）质量不能差：够大够牢固，没有漏洞，无法越狱。

    （3）成本/资源：人员固定，一个设计师不会建造，一个建筑师不会设计，工做顺序能够调。

    （4）时间：比较灵活，不一样方案，时间相差很大。

      大方向上有两种思路：

      思路一：设计一个建造一个，全部工做串行，时间太长，能够想见没法知足国王要求；

      思路二：边设计边建造，设计师、建筑师错开一段时间后并行工做，并行度与任务的前后顺序有关。

     1．方案1：图2‑11

    （1）设计师先设计大地牢，再设计中地牢，最后设计小地牢；

    （2）建筑师在大地牢设计完成后，便可开始大地牢建设；

    （3）大地牢建好后，中地牢正好衔接上，没有任何耽搁；

    （4）中地牢建好后，建筑师没事干，要等两周，等小地牢设计完才能动工；

    （5）只要19周就能完成所有工做。

 

图2‑11 路易10世的地牢方案一

     思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？

     2．方案2：图2‑12

   （1）设计师先设计小地牢，再设计大地牢，最后设计中地牢；

   （2）设计师中地牢设计完，就能够走人；

   （3）建筑师能够在小地牢设计完成后（第12周末），才来报到开始小地牢建设；

   （4）小地牢建好后，大地牢正好衔接上，没有任何耽搁；

   （5）大地牢建好后，中地牢也能够衔接上，没有任何耽搁。

   （6）总共须要28周的时间。

 

图2‑12 路易10世的地牢方案二

      思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？

      3．方案3：图2‑13

    （1）设计师先设计中地牢，再设计大地牢，最后设计小地牢；

    （2）设计师小地牢设计完，就能够走人；

    （3）建筑师能够在中地牢设计完成后（第5周末），才来报到开始中地牢建设；

    （4）中地牢建好后，大地牢正好衔接上，没有任何耽搁；

    （5）大地牢建好后，小地牢也能够衔接上，没有任何耽搁；

    （6）总共须要21周的时间。

 

图2‑13 路易10世的地牢方案三

      思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？

      提示：既然这三个方案都有这样那样的问题，那么你以为应该怎么作才能不吃牢饭？

2.3.2 项目实施的误区

1．三边行动

      项目实践中，有人习惯“边计划、边实施、边修改”，走一步算一步，信奉车到山前必有路。常常见到这样一些场景，“下一步该干什么，还没想好，先干干再说”，“唉哟，忘了这个事了”，“糟糕，期限快到，忙不完了！”俗语说得好：人无远虑，必有近忧。万一真的没路，愚公虽可移山，但项目是不等人的。

      形成“三边行动”根本缘由是，在目标不清、职责未明、考虑不周的状况下，仓促往下揪细节，致使项目执行中频出意外情况，总是扯皮推诿，经常重复返工，项目不断延期。

图/谢景豹 大河报 2011-3-5

    2．六拍运动

   （1）第一拍：拍脑门

      常常有些领导有了作一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是本身以为可行就上马项目。“看来这个项目真有的赚啊，赶忙上！”看到别人赚钱，就觉得本身也能赚钱。只看到人家台面上赚钱，没看到人家台底下花的功夫。无论具不具有条件，脑壳一热，一哄而上。

      拍脑门作决策的作法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不肯定性，为项目的失败埋下了伏笔。

    （2）第二拍：拍肩膀

      领导拍完脑壳后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采起一些激励手段，拍拍肩膀：“好好干啊，你办事我放心，我相信大家。”

      但事实证实，错误的激励每每比没有激励带来的后果还要糟糕！

    （3）第三拍：拍胸脯

      受到领导激励的项目组成员以为领导这么相信本身，为了让领导放心，总得表个态吧，如拍拍胸脯：“我办事你放心，这事包在我身上了。”

      盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远。

    （4）第四拍：拍桌子

     事情每每不像想象中的那么理想。有那么一天，领导会突然发现项目进展状况与本身的预期相去甚远。领导坐不住了，这但是本身亲自拍板的项目，搞砸了赔钱不说，还弄得颜面俱无，那还得了。因而火冒三丈、大发雷霆，大拍桌子：“搞什么搞啊，这么长时间、这么多人，都干吗去了？要深入反思、作检查，加班加点！”

     出现问题后不妨冷静思考，想办法积极解决。若是只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情愈来愈糟。

    （5）第五拍：拍屁股

     受到领导严厉批评后，底下人会发些牢骚：“上边动动嘴，下边跑断腿。辛辛苦苦地干，没有功劳也有苦劳。领导本身脑壳瓜发热要上这个项目，如今责任全推到咱们身上。”

     而后很多人就会“拍屁股”。一种是“明拍”，不干了，直接走人；另外一种是“暗拍”，丧失热情，消极怠工。

     “暗拍者”对项目组的杀伤力更大，破坏团队工做氛围，打击努力工做者的积极性。

    （6）第六拍：拍大腿

      五拍以后的项目结果必然令全部人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，你们都拍大腿；“早知如此，当初就应该……”但大错已就，悔之晚矣。

     其实即便“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的是拍完了却不吸收教训。

     有种说法是同一门炮同一地点射出的炮弹不会落到同一弹坑中。可是实践中，为何会一次次地事前拍脑壳，过后拍大腿？为何总是在同一个地方跌倒呢？这些行动的背后，是根深蒂固的思惟方式与行为方式。企业的决策方式与行为方式一经造成，会有很大的惯性，不是一朝一夕能改的。

3．常见的一些问题

• 对客户需求把握不许；
• 缺少比较切实可行的项目计划；
• 对项目的工做量、工期和成本估算错误；
• 对项目实施绩效没有及时衡量和纠偏；
• 项目成员责任不清晰；
• 项目关键人员不足或出现流失；
• 缺少行之有效的风险管理；
• 救火式的变动管理，顾此失彼。

2.3.3 项目管理的平衡之道

      PMBOK（项目管理知识体系指南）中这样定义：项目管理是为了知足甚至超越项目干系人对项目的需求和指望而将知识、技能、工具和技术应用到项目的活动中去。

      这里注意几个关键词：项目干系人、需求和指望。项目管理的目标是：在有限时间、有限人员、有限资源下达到客户指望的相对最优。项目管理是残缺的美，实践中要注意把握三个方面的平衡。

    1．项目干系人间平衡

      项目干系人就是可以影响项目进展以及受项目影响的相关人员。不一样干系人所处位置不一样，他对项目的关注点也不一样，甚至是相互矛盾的。比方说：

图/浸水 每日新报 2010-6-3

为增强营业窗口服务品质监管，客户下大力气投资建设服务监管系统，加装摄像头以及屏幕监控软件。领导但愿系统管得多一点、细一点，员工却不但愿计算机婆婆管得太宽太严。因此在项目建设过程当中，员工可能会找各类其余理由消极配合，对系统说三道四，甚至横加指责。客户但愿系统功能强大、操做方便、简化工做，软件公司领导则要精打细算，讲求投入产出比。

      领导但愿员工以公司发展为重，服从公司安排，发扬风格，多作奉献，少谈待遇。团队成员但愿工做氛围良好，工做一张一驰，企业注重员工发展，福利待遇优厚。员工家眷但愿项目组能正常做息，多陪家人，不要频繁加班，不要出长差。

      面对各方多样化甚至矛盾的利益诉求，项目经理一是要予以重视，不能有所偏颇。任何不经意间的轻忽，均可能给项目组形成致命的伤害。很多软件开发人员的离职转岗，并非由于其本人没法承受加班的劳累，而是由于家人没法忍受其长期的不着家。其次不一样项目、不一样阶段，各方利益诉求的焦点会有所变化，要抓住主要相关方的主要诉求，促成各方达成必定的妥协。一心面面俱到，结果却极可能面面都不到，各方都不满意。

    2．范围、时间、质量、成本之间的平衡

      若是大街上有这么一则招聘广告，“工做轻松，没有压力，月入数万。”稍微有点头脑的人都不会相信有这么好的事，一旦有人真的揭榜，可能会付出惨重的代价。

      大跃进时代提出的一个响亮口号是：“多快好省地建设社会主义！没有干不到，只有想不到。钢产量1958年要比1957年翻一番！3年遇上英国，5年超过美国。”

      要求“以钢为纲”，全民炼钢。一时间，全国上下、男女老少齐上阵，田间垒起小土炉，土法炼钢遍地开花。结果门窗门板荔枝树所有扔进炼钢炉，铁锅铁铲铁农具全都变铁渣，全国损失200亿。

“多快好省”出发，“少慢差费”结束。“多”是范围目标，“快”是时间目标，“好”是质量问题，“省”是成本问题。

      有意思的是“多快好省”目标的提出人，通常不会怀疑本身的正确性，每每觉得本身是精打细算的人。很多豆腐渣工程项目的产生，都是由于业主方片面压低招标价格，最低价中标所惹得祸，最后受损失的仍是业主本身。

      另一个要注意的是过度追求局部单一指标的最优，每每会形成全局性的被动。

      一些信息化比较成熟的行业，好比中国移动公司，国家电网公司，他们在一些核心业务领域，通常都有一些比较固定的长期战略合做伙伴，他们知道“多快好省”在信息化建设中是行不通的。核心业务领域，如计费系统，每一秒钟的宕机，都会带来巨大的损失。项目建设以前，他们会邀请这些合做公司共同讨论建设方案，而后以竞争性谈判或邀标的方式，将全国市场分配给这几家公司。

      这种作法保持了适度的竞争性，避免了因恶意低价中标带来的经营风险。同时软件厂商由于有了足够的市场空间与利润保障，能够更专一于产品质量与服务品质的提高，业主最终也能从系统的快速交付、稳定运行以及及时的运维响应中长期受益。

3．明确的需求与隐含的指望间的平衡

      所谓明确的需求，就是白纸黑字写在委托开发合同中，表述在需求规格说明书中的要求。项目从需求开始，可是否全部的需求都能被明确表达和定义出来？是否仅仅知足明确表达的需求就能够了呢？

      隐含的指望有些是客户认为开发方应该知晓，应该作到的；有些是客户在初期没法造成明确想法并书面表述的；有些虽然是项目要达成的最根本目标，但双方注意力的焦点却长久停留在具体问题的表象上；有些的确是客户因为各类缘由，想法发生摇摆。这些逐渐浮现的隐含指望，哪些接受、哪些拒绝、怎么拒绝，项目经理恐怕没那么容易下决心。

      热心的中间人为年轻人介绍对象前，通常会问一句，“喜欢什么样的对象？有什么具体的要求？”这时你会发现，让一我的说本身喜欢什么会谈得比较宽泛，甚至说不出什么，但要问他不喜欢什么他会讲得比较具体。

     几经开导以后，年轻人通常会很明确告诉一二三，吞吞吐吐地说上个四五六，接下来嘴巴里舌头打个转把要说的七八九又咽回去了。其中，有些是没想好，有些是不知如何表达，有些是很差意思说。一般相亲的事急不来，不是一两次就能成。在这过程当中，择偶标准可能还会发生必定的摇摆，可能会关注一些过日子很实际的问题，可能由于受挫而回归现实，也可能会提出一些不切实际的太高要求。

2.3.4 尴尬的项目经理

    1．前期市场人员过分承诺。

      软件项目的不肯定性，软件需求渐进明细的特色，决定了对客户的过分承诺几乎是必然的事情。加之为挤掉竞争对手，抢下单子，市场人员会将泡泡吹得更大一些。

      一是吹嘘方案的强悍，夸大系统的灵活，增长额外的功能。

      有些本来没有要求，有些仅是充个花瓶，有些实现代价很大，有些现阶段没法实现。

      这些过分的承诺，一方面要耗费至关可观的额外投入，压缩利润空间；另外一方面其中的至关部分即便最终实现了对提高客户的承认度也没多大帮助做用，可若是不作，恰恰跟客户的关系又处得很差，那项目回款就将遥遥无期了。

      二是不合理地压低报价，没有留够合理的利润空间。

      可能的缘由，一是投标阶段技术人员跟进不够，二是售前人员的绩效跟签单直接挂钩，同项目回款及项目盈利却没有直接关联。

      项目投入通常与合同规模及预期利润相挂钩。利润空间的不足，使得项目投入难以获得保障，团队成员疲于奔命，进度大幅延误，质量没法掌控，客户意见一大堆，项目难以收尾。

    2．公司高层支持不够

     公司同时展开的项目可能不少，其中有那么一两个是公司的重点，领导会予以重点关注，调派精兵强将，给予政策资源倾斜，甚至亲自坐镇，直接推进项目的各项工做。参与这些重点项目的员工，技术水平比较高，工做比较有干劲，绩效奖金拿得多。

      而你可能不会那么幸运，你负责的项目并不那么重要，大领导可能仅仅只是从周报甚至月报中了解项目的进展，甚至从头至尾，没法腾出一次空挡时间听取你的工做汇报。

    3．人员配备不齐整

     有经验的人何时都是稀缺资源，领导给你的就是张项目经理委任状，一些有待培养的新手菜鸟，好点的再配几杆老枪，并且每每多是有些配件不大灵光的老枪。若是以为人手不够，招兵买马的事情须要你本身张罗。

     这些临时提出的用人需求从审批到落实可不是件容易的事。软件公司最大的成本是人力成本，人员编制的扩充是很慎重的。要综合考虑公司的业务发展状况来决定是扩编人员仍是采用劳务外包或录用实习生的形式来解决短时间的人员缺口问题。

     用人需求经主管经理、人事部门、分管领导、一把手审批经过后，人事部门发布用人需求、筛选简历、组织笔试面试、肯定意向人选、商谈岗位薪资，领导拍板定调，最后试用考察。这中间有不少的变数，要耗费公司至关多的管理成本。应聘者中，有些很能干但与公司的企业文化没法相融或者条件谈不拢，有些项目组以为还行但其余部门或领导以为有这样或那样的问题。最后好不容易退而求其次招了几个进来，没多久可能全跑光了。

    4．大姑娘上轿头一回

    很多人第一次担任软件项目经理，是因为公司有经验的资深项目经理在忙其余更重要的项目没法抽身，于是被临时赶鸭子上架。这些技术上的熟练工，管理上的新手，多半尚未作好从技术转到管理、从我的管理转到团队管理的准备，缺少项目运做的经验。

    尽管是第一次当项目经理，可公司对他们的要求一点不会低：尽全力把项目作到验收，作到回款，作出利润，作成用户满意而且可以追加新项目[张志10]。

2.3.5 猫和老鼠的故事

课堂讨论2‑2 猫和老鼠的故事 Tom的主人搬进新房，却对房里的老鼠头痛不已。他想了一个奖惩办法：“TOM，你天天必须捉到一只老鼠，若完成任务，就奖一条炸鱼，完成不成任务，就要饿肚子。” Tom心想，主人的条件也太苛刻了。天天都要捉一只老鼠，哪有那么多的老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强得多，因而猫为这条炸鱼伤了脑筋。 傍晚，它真的捉到了一只老鼠，它和善地对老鼠说：“不要怕，我不吃你，请你天天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。” 因而，老鼠就天天都配合猫演这场戏，它们天天都获得炸鱼吃。 问：         1．主人的目标是什么？是要猫天天捉一只老鼠吗？ 2．主人的要求合理吗？主人的考核方法合适吗？ 3．生活中，你玩过相似的游戏吗？

      有位学委曾经大倒苦水：学校规定学委负责班级课堂考勤。最初，她既认真又讲原则，如实上报出勤状况，结果班级出勤状况年级垫底，被辅导员批评说工做没作好。经过观察她发现他们班的出勤状况相对仍是比较好的，只是她太“实在”了，辅导员要的只是各班学委上报的数字，并不核查实际的出勤状况。因而，日后点名，她就只是履行下手续，眼盯点名册，听到有人答“到”即承认，再也不核实是否是本人。因为以后的出勤状况“大为改观”，辅导员对此很“欣慰”。

     另一个让人实在笑不出来的事情是：五四青年节前的一次课，中间休息时，团支书上台在投影上放出“京陵十三钗”的电影海报，而后就看到6、七位同窗，依次上台，手中拿张纸，摆个大发陈词的POSE，边上有人拍下定格照。一问才知道，上级要求五四青年节要搞团日活动，他们立此存照，以资证实。后来据说，他们的团日活动获表彰了，理由是主题深入，参与度高，气氛热烈。

2.3.6 项目管理怎么管

      项目管理是经过合理地组织、利用一切能够利用的资源，按照计划的成本和进度，完成项目目标的过程。项目管理怎么管，管理实践中有两种意见：

• 结果管理：一切工做以结果为导向，充分发挥团队成员的积极性和创造性。
• 过程管理：对事件进行全过程协调与控制，力求过程可重复，结果可预知。

      这两种方法各有利弊，实践中二者应该相辅相成，“善意的过程管理”＋“科学的结果评价”，以目标为导向的同时，注重过程细节的把控。

      著名经济学者郎咸平，在泛财经栏目《郎咸平说》中曾对“韩国汽车从业界笑话变为神话”做了专门的分析，他认为真正起做用的是其背后苦心营造的系统工程[郎咸平09]。

      美国NBC脱口秀主持人雷诺在1990年的节目中曾经这样嘲笑韩国汽车，“我通过两年的研究，终于懂得了韩国人造的现代汽车跟美国有什么不同。美国人造的汽车要开才会动，韩国人造的汽车要推才会动，并且仍是下坡的时候。”全体捧腹大笑。

      2004年，全世界汽车质量排行榜出来，它按每出厂100台汽车三个月以内所汇总的零件缺陷数目排行。起步晚于中国，十几年前还被美国人嘲笑的韩国现代汽车，排全世界第二名。

      郎咸平认为，韩国现代有如此表现，那是由于从80年代末汉城奥运会开始，韩国的政府、企业、百姓，辛辛苦苦地创建起一套资本密集、高科技产业的必备基础——系统工程。

      而中国的大部分企业还停留在中餐馆的水平。为何到这个餐厅吃饭？由于大厨的手艺好。这个公司为何作得好？由于领导水平高。这样的中餐馆没有系统工程，不能量产，这个餐馆好吃，开个分店就很差吃。中国产业界不是设计不出先进的发动机，而是缺少系统工程的支持没法量产好的发动机。

      一个大厨炒得特别好吃，别人炒都不行，要量产的话，就要把他炒菜的本领分解成20道流程，一我的切葱花，第2我的切肉丝……第19我的把火开到600度，第20我的炒三下。

      这20道工序通过无数次的改进以后，好比第2我的切肉丝切短一点，第19我的火开到700度不要600度，最后一我的炒两下。你会发现最后必定有一次的组合炒出来的菜是同样的难吃或者同样的好吃，这就是麦当劳的水平。

     项目管理以目标为导向，要明确目标，计划先行；提倡联合开发，增强沟通，以获取各方的更大支持和更有力协调；要注重团队建设，提高团队水平，提升工做效率；要全程监控项目的执行，了解影响项目进程的因素，及时采起有效的应对措施，使得项目的各个方面达到平衡，确保项目顺利执行，得到更高层次的成功。

2.3.7 项目成败的标准

图2‑14 项目成功标准

     如图2‑14，项目的成功标准可划分为三个层次：

     1．初步的成功标准

     在客户能够接受的范围与质量前提下，在公司能够承受的代价下，按约定工期交付基本可用的系统。项目成功的标准能够也应该在项目经理引导下，不断地合理妥协。项目经理要不断引导客户接受“范围—时间—成本—质量”相平衡的现实指望，在预算内按各方合理妥协的结果准时交付承诺成果，交付成果获得客户承认，全数收到项目款项。

    客户通常对系统的上线时间点卡得比较严，这个时间点上的功能覆盖面以及软件质量则能够协商。从严格意义上讲，任何软件系统都是“带病上线”，客户对上线系统质量的接受度一般会有个底限——核心业务必须可以正常开展，同时会要求软件公司后续在规定的时间内完善系统以达到最终的验收标准。

     2．中度成功的标准

     系统功能实用、操做简便，客户提高了管理水平，取得了预期的经济效益，项目团队技术服务响应及时，双方合做过程愉快，客户上下各方都感到满意。项目经理以及团队成员与客户相关人员创建起我的友谊。客户所以决定继续追加项目，或者向同行进行推荐。项目团队成员以为工做有价值，收获很多，有成就感。

     3．高度成功的标准

     经过项目的成功实施，公司塑立了品牌，培养了队伍，加强了凝聚力，锻造了产品，提高了研发实力，得到了新的增加点，与客户创建起长期的战略合做伙伴关系。客户满意，公司满意，员工满意，家眷满意，各方都满意。

2.3.8 西天取经谁的贡献最大

课堂讨论2‑3 西天取经谁的贡献最大      有人说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚的西天取经队伍是史上最成功的项目团队。西天取经表彰总结大会上，采用角色扮演方式，各路人物（唐僧、悟空、八戒、沙僧、群妖、大仙、观音、如来）作工做报告，主要内容： 1．对西天取经作个总体评价，西天取经成功吗？ 2．本身在西行路上扮演什么角色，须要什么特质，是否胜任？ 3．最大的优势是什么？对团队最大的贡献是什么？ 4．最大的缺点是什么？对团队最大的副作用是什么？ 5．优势、缺点，正做用、副作用是经过什么机制而和谐共生？ 6．参与项目的动机是什么？主要劫数又是什么？ 7．西游记团队危机解决模式有几种？ 8．谁贡献最大？若是只能派一人去取经，你以为应该派谁？ 9．你最欣赏哪个人物，你本身最像哪个人物？ 10．西天取经的目的是什么？ 11．何为真经？ 12．历经九九八十一难取得的真经与菩萨直接传授有何区别？ 问：请根据各自小组所扮演的角色，站在该角色的立场角度回答以上问题。

     

讨论进程能够参考以下安排：八戒陈词、沙和尚陈词、群妖陈词、大仙陈词、悟空陈词、唐僧陈词、师徒互相点评、观音陈词、如来总结、主持发问、课堂小结。讨论设主持1名，在每一个角色陈词先后，能够穿插一些针对该角色的小问题，以激发讨论、活跃气氛。

2.3.9 项目管理的发展

      1．起源

      项目管理的历史源远流长，中国的万里长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠，这些人类历史上的伟大工程，集中体现了古人的坚韧不拔与管理智慧。

现代项目管理的概念始于二战期间美国陆军的曼哈顿计划。

      项目目标：赶在战争结束之前造出原子弹

      项目领导：莱斯利•理查格•罗夫斯(Leslie Richard Groves)

      项目经理：罗伯特•奥本海默(J. Robert Oppenheimer)

      项目成本：18亿美圆（至关于今天的200亿美圆）

      项目时间：1942年3月9日~1945年7月15日

      奥本海默原先认为只要6名物理学家、100多名工程技术人员。但到1945年时，发展到拥有2000多名文职研究人员、3000多名军事人员。

曼哈顿计划留下了14亿美圆的资产包括：

• 一个具备9000人的洛斯阿拉莫斯核武器实验室；
• 一个具备36000人、价值9亿美圆的铀材料生产工厂和附带的一个实验室；
• 一个具备17000人、价值3亿多美圆的钚材料生产工厂；
• 分布在伯克利和芝加哥等地的实验室。

      2．发展

      整个二十世纪，见证了现代项目管理从“萌芽”到“成熟”到普遍传播的发展过程。

• 1917年，Henry Gantt发明了甘特图。
• 1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。
• 1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。
• 1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。
• 1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。
• 1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。
• 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。
• 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于199六、2000、200四、2012年修订）。
• 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布了ISO10006 项目管理质量标准。
• 1998年，IPMA推出ICB。
• 1999年，PMP成为全球第一个得到ISO9001认证的认证考试。

     我国现代项目管理发展最重要的里程碑是著名科学家华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。

• 1964年，著名数学家华罗庚从国外引进“统筹法”，其后数十年长期不懈致力于推广普及，取得了巨大的社会效益和经济效益。
• 1980年代项目管理做为世界银行项目运做的基本管理模式引入中国，在云南鲁布革水电站建设中首次成功应用。
• 1992年，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400。
• 2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华惟一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。

      3．认证考试

      为知足各行各业对项目管理人才的迫切需求，“培训＋认证”的培养方式成为一种主流。其中“信息系统项目管理师”属于软考中高级资格考试里面的一项，是含金量比较高的一个认证考试。是否拥有足够数量的经过认证的项目经理，在信息技术企业资质认定，以及不少项目招投标入围资质的审查中都会有要求。

 

-- 摘自 《软件项目管理与素质拓展》 张大平 殷人昆 陈超 清华大学出版社 2015年11月-- 转载：请标明出处