《朱赟的技术管理课》核心笔记

这篇文章是极客时间APP专栏《朱赟的技术管理课》的学习笔记，这个专栏很不错，不过我是买的书，专栏集结初出版的《跃迁，从技术到管理的硅谷路径》，推荐你们看看。

1.从给答案到作引导

首先，何时适合直接给答案，何时适合给线索让对方本身找式

我以为，若是是一个新人，当他刚进入全新的领域，或者所问问题的答案就是某些知识点时，不妨直接给出答案或知识点。由于这些问题，即使他全然没有线索，咱们也不可能让他本身去推导出业界多年发展才造成的规则和规律

等对方已经有必定的积累和经验后，就可让他本身去探求解决方案了。这时候咱们须要给出一些提示，或者这样说对于问题自己，我也没有完整的答案，只有些直觉和想法。”给他方向和建议，让他继续寻找，这样比把问题解出来，而后再直接告诉他一个确切的答案更有意义

其次，如何引导。

这里最关键的一点是，问对方正确的问题，经过问题去引导对方进行深刻思考，找到解决方案。当一个好问题摆在面前的时候，人们更容易主动思考，他们会跳出本身以前设定的方案和框架，换一个角度去看待问题，或者被带到一条以前没有发现的道路入口，而后本身走下去，直到找到答案

最后，引导的好处是什么

虽然最终的结果都是对方找到了想要的答案，但若是是经过别人的引导，他本身摸索出来的，那么他解决相似问题的能力就会提高。

2.如何帮助团队成员成长

一名优秀的技术管理者应该作哪些工做呢?我想，至少须要涵盖三个重点。

• 一是帮助团队成员迅速成长。这包括经过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提高能力，使其迅速成长。
• 二是明确地分解与布置任务。这不只包括分解与布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工做受权等。其中，界定需求边界又要求与上级和下属细致沟通,肯定下属须要作什么和怎么作。
• 三是创建有效的合做关系。这里的“有效”，指的是与上级、下属和相关部门创建坦诚交流和相互信任的合做关系。

不要陷入静态思惟，在硅谷，有不少公司(如Google、Facebok、 Airbnb等)在提高一我的到下一个级别时，对每一个级别都在各个方面设定一些标准。好比， 你在技术上要达到什么水平,执行能力如何，作出的项目是否是有足够的影响力，是否是可以独立地去解抉各类困难，有没有对别人的成长作出贡献等。

3.项目延期了，做为负责人该怎么办？

对于不可控因素，咱们能作的并很少，只能权衡取舍，对项目期限人员或者需求范围作出调整。若是是计划自己的问题，或者是由于项目成员没有很好地跟进同一个计划并保持一致，那咱们应该尽最大可能避免这些问题的发生。

怎样才能作到这一点呢？下面的几个策略是我在工做中常用的，对你也许会有帮助。

创建必定的流程。这里包括计划制订流程和计划跟进流程，也许是每周一次的同步会议，也许是一个共享的任务管理工具。

在整个项目计划中，要有明确的优先级。道哪些任务是非作不可的，哪些任务是须要提早完成的。人们每每有先处理简单任务的惰性，若是没有搞清楚轻重缓急，那就有可能出现“不过重要的琐事都作完了，而重要的事却没有太大进展”的状况。

制做一个共享的项目状态表，让团队成员能够一眼就看清楚项目进展，并保持该图表的更新。进度表能够做为你们进行进度评估的工具，也能够做为负责人判断哪里须要重点跟进的依据。确保这个计划是每一个主要相关者都确认并赞成的，并确保他们以后天天都能看到这个计划的全部更新。

不要漏掉任何一我的。不要以为暂时还有他的活儿，能够先不用与他沟通。当一个项目的计划落实后，应该第一时间让全部相关的人了解。

提供一个有效的反馈渠道。任何人在任什么时候候对项目有担忧或者质疑的话，确保他能够经过有限途径让你第一时间知道他担忧。

4.管理和被管理：指望值差别

首先，最重要的一点是增长对彼此的了解。
要知道对方是内向仍是外向，平时对负反馈接受程度如何，是偏自负仍是自信心不足，是喜欢本身跟本身较劲仍是爱和别人攀比等。这些你能够经过平时合做中的接触和交流来慢慢了解。只有对一我的有了深刻了解才能在交流中采用更好的方式方法保证本身的良好意愿被准确传达。

其次，每半年或一年进行一次关于指望值的深度对话。
须要经过对话尽量地了解对方的兴趣是什么，加入这个团队但愿作什么，将来两三年的职场计划如何，对方作了哪些努力并正在作哪些努力除了目前在作的工做，还想作什么，还能作什么，想承担什么样的责任。在得到了这些信息以后，进一步了解对方但愿你（也就是他的上级）提供哪些帮助。接下来，就是澄清和约定。明地告诉对方，若是他想达到本身的指望值，须要证实本身。而后告诉他你对他的指望，包括对他当前所作项目的指望值，以及将来的指望值，并表示本身会尽最大可能提供机会和支持。这里须要明确的是，若是对方之前承诺的目标尚未达到，那就暂时不能把更有挑战性的机会留给他。

最后，也是最重要的，有了这样的约定，还须要持续跟进。
设置一些检查点，一周或两周检查一次，确保对方不会由于某个地方没有获得充分的支持而停滞不前。若是有任何客观因素致使一方以前的承诺没有兑现，双方要在第一时间保持一致的判断，并作出调整。因为全部的约定都是在初始阶段达成一致的，在这种状况下，后续的任何正反馈或负反馈都会更加客观并充满正向激励，双方的交流也会变得更加容易。

5.管理者在进行工做分配时，会考虑哪些问题

在没有创建充分信任的状况下，咱们该如何分配工做呢？
创建参考基线
当和一我的没有直接接触过期，咱们能够经过第三方评价、我的履历以及他作过的项目或产品来衡量他的能力。

问对问题比给出正确答案更重要
把任务交到员工手里以前，要和他进行充分的沟通。告诉他任务的详细情形，看他会问出什么样的问题，提出哪些想法。

工期估算
估算完成任务的工期是分配任务中必不可少的环节。你可让接受任务的员工试着去估算：须要多久完成，大概何时完成，须要什么样的资源等。

执行力
工做中有些人沟通能力强、计划能力都很强，可是执行力却比较差，或者说没有粘滞力，执行过程当中容易遇到难就退、有始无终。

另外，在分配工做中，你还须要注意一些细节问题。
首先，学会如何对待职场新人
一些职场新人颇有潜力，但经验不足，也许他们在项目初期有不少地方考虑得不完善。这个时候，不要轻易地否认他们。若是你能够花些时间悉心指导，他们能够快速地学习而且进步。

其次，了解如何针对不一样类型的员工分配工做
管理者还会遇到各个类型的人才，有的技术强一些，有的协做好一些有的慢性子，有的作事比较急躁。在分配任的时候，你须要扬长避短，根据每一个人的特色安排不一样类型的任务，并提供应的支持和帮助，以发挥人员的最大效力。

最后，还要注意大项目的工做分配
若是遇到了大项目，分解后的项目须要一个团队去协做完成时做为管理者的你应该怎么作呢？

这时候，你就须要指定一名团队负责人了。这我的也一样要具有分配任务的能力，不少事他再也不亲力亲为，而是采用本文提到的方法，把须要完成的工做分配给最合适的人，确保团队成员通力配合，共同将项目作好。

6.管理者不用亲力亲为：关键是什么

从亲力亲为到受权和分配任务模式，为何困难呢？这里面其实有两个误区：

1. 事情能不能作好和彻底按照你本身的方式作好，是两码事。别人的工做方式，也同样能把事情作好。
2. 介入和不介入并非非黑即白的，用什么方式介入，在哪些地方介入，才是关键。

做为一名管理者，咱们在受权和分配任务的时候应该注意如下方面。

第一，让对方明确目标
知道最终要获得的结果是什么，对这个任务完成的指望值是什么样的。

好比，在什么时间内完成什么样的任务；你对这个任务成功的定义是什么样的；若是有取舍，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是能够妥协的。若是这些标准没有说清楚，极可能会出现认知误差，好比对方以为作得很好，可是你认为有些很重要的东西并无覆盖到固然，这里面一个重要的前提是，对方赞成并承诺完成这项任务。

第二，制订一个计划，并保持跟进。
跟进不是指导，不是让你去频繁介入别人的任务，告诉对方接下来该干什么，而是须要你在对方对某个环节有疑问的时候，可以随时提供帮助。这种帮助多是解决方案，也多是技方向。当对方对下一步该怎么作没有头绪的时候，你能够与其探讨，给出建议或线索，确保没有大的障碍阻止他取得关键性进展。

第三，给出反馈，尤为是正面的反馈
当对方作得很好的时侯，你须要及时给予确定。对方处于平台期没有突破的时候，只要他还在努力，就应该给予适当的鼓励。反馈要尽量客观，不要在小细节上有太多意见。若是在大方向或者优先级等问题上偏离了你的预期，要及时交流和纠正，了解对方的想法，找到问题的缘由，让项目走上正轨。

回到主题:管理者不用亲力亲为，关键要作对什么？

我认为，关键就在于学会受权和任务分配。这个过程须要注意两个重点：

• 第一，咱们要有效地把任务分配出去；
• 第二，咱们要保证分配出去的任务可以被圆满地完成。

任务不管是本身作仍是交给别人作，让事情更快更好地完成永远是第要务。不少优秀的工程师最初都是独行侠，他们单枪匹马实现了不少丰功伟绩，也更习惯本身独立工做，然而他们一旦发现团队协做能够作出更大的成就时，就会从亲力亲为转变为受权模式，由于帮助别人成功，团队才会得到更大的成功。

8.一线技术领导者的基本素养

什么样的技术领导者算是好的技术领者呢？主要看两个方面:一是他的存在推动了公司的成功，尤为是与技术方面相关的成功；二是他的存在促进了团队里每一个工程师的成功帮助他们做为一个个体得到成长和成功。

而要作到这两个方面，我以为须要具有两个十分关键的能力:

• 一是利用本身能了解到的有限状况作出最正确的决定；

• 二是利用组里有限的工程师资源高质量完成最关键的项目。

  1. 挖坑，也就是定义项目，决定要作什么，换句话说就是具有长期的战略眼光
  2. 充分调动每一个工程师的潜力，给他们成长的机会和空间
  3. 帮组员清路障

9.如何在错误中成长

为了不伸展错误，尽量地提供一些培训机会
好比对新上任的经理进行培训，组织一些特领域的学习班，系统地帮助你们积累岗位可能须要的技能和信息。让一我的担任某个全新的职位时考虑导师机制，工做中有人结对给予实时指导等。

为了不无知错误，要作好信息的透明共享
好比要有完善的文档和快捷的查询机制，任何关于技术或产品讨论以及达成的共识，要尽量用邮件抄送到全部相关的人。进行大的改动前能够举行一些会议确保全部人都获得最新的信息。一些常犯的错误或者容易被漏掉的信息能够整理成清单或手册等形式，让你们更方便地获取到有效信息。

为了不粗心错误，要设置必定的复盘机制
若是是粗枝大叶形成的错误，要再三总结，反复问为何，帮助加深记忆。另外还能够经过一些流程来确保低级的错误再也不发生，好比细化开发流程，设置检查点，不断迭代和反馈，慢慢造成全面考虑问题的习惯。在不一样的事情上，多给本身制订一些 Checklist，作事的过程当中对照进行，确保不会由于一时大意而有所疏漏。

为了不高风险错误，为全部的决定尽量准备一个备用方案
除了PanA，还要有 Plan B。这样当事情没有按照预期发展的时候，咱们为错误付出的代价也会更少。

10.如何对更多的工做说“不”

要对更多的工做说不，须要先搞清楚两件事：

1. 分清事情的轻重缓急，有些紧急的事情和优先级高的事情很难拒绝
2. 正确评估本身的能力和时间资源

那何时能够说“不”呢？
1.正确评估需求后，若是事情没有那么紧急，或者这件事别人也能完成而且你手头正好有更重要的事情在作，告诉对方，这个需求如今作不了，须要完成当前任务以后才能考虑。

从对方的角度看，若是这个需求对他很紧急，他会协调其余的资源来完成，而不是非你不可。这种需求若是在分身无术的状况下答应了，却没有当即处理，会让别人以为你言而无信。

2.若是某件事的处理已经远远超出了你的能力，甚至职责范畴，不要只是为了让别人高兴而充当滥好人，揽下来又作不了，或者达不到对方的预期，不只会耽误别人的事，还会丢失本身的信用分。这时候要学会说“不”。

3.若是某件事你能够作，可是由于各类缘由，以为有些难处又不肯意解释，就勉强答应下来，最后的结果多是事情作了，却作得心不甘情不肯完成度也不够。这时候也能够考虑说“不”。

与生活中相比，在工做中说“不”确定更理性，可是也不要强硬拒绝让对方以为你是由于不肯帮忙才拒绝的。

咱们要学会把说“不”得理由解析清楚，并请对方谅解，同时能够酌情表示本身愿意帮忙的意愿，并询问有没有其余的协助方式等。

11.如何给别人提意见？

若是你获得的反馈中80％是正面的，另外20％是负面的，人的潜意识会接受这个比例，不会产生“这我的为何老是挑我刺儿”的心理。可是，一旦打破了这个比例，就很容易产生抵触感。

首先，思考本身是否是适合提这个意见。
也就是说，对方不会产生“就凭你”的逆反心理。工做中适当放低姿态每每更容易得到尊重。

其次，提意见要将就合适的时机。
这里说的“时机”不是指提意见的场合，而是指你想给出意见的问题是否是常常会发生。一般状况下，若是看到别人初次犯一个错误，不必上纲上线。你能够等一等，看他会不会本身改过来，或者稍微提醒一下，让他注意到这件事，或者委婉地引导他去关注和思考。若是你发现某个问题已经屡次出现，才说明到了直接点出来的时候。

直接给出意见的时候，也要注意如下几点。

1. 地点很重要，尽可能找个安静的地方，避开其余人。
2. 可能的话，稍微用几句闲聊来导入正题。
3. 提意见时，语气不该该是责备，而应该是描述问题。
4. 不要加入太多我的感受、观点和情绪，避免使用一些像“你老是”“你历来都”的词语。

最后，确定对方作得好的地方，多给予正向反馈。
不少时候，正向反馈能更好地帮助一我的成长。表扬的力量永远大于批评，他会试图把事情作得更好。正向的沟通还能帮助你与对方构建良好的沟通渠道，让大家将来的合做更为顺畅和有效。

12.当别人给咱们提意见时，该如何应对？

总结一下，我认为听取意见时有几点很重要。

1. 尽可能排除情绪以及偏见对咱们的干扰，这一点，须要咱们有意识地去克服。
2. 假定对方是善意的。尽量以感激的心态去听取意见，尽管这一点很难，可是咱们仍是要尽力而为。
3. 了解意见的具体细节，把关注点放在对方的出发点，以及对方但愿咱们改进的地方。
4. 对意见里的信息进行分类和过滤，思考下:哪些是误解，哪些是本身的不足，哪些是本身能够经过沟通去改变的，哪些是本身须要尝试改进的。认真肯定后，若是确实不是本身的问题，也不用反感，一笑而过就好。

13.技术人的犯错成本

职场中常常犯的错误

1. 将关于公司公关层面的事当小事
2. 随意宣布人事变更
3. 对于技术或业务问题不肯定就随便给出答案
4. 技术失误致使错误的产品决定

错误告诉咱们两件事就是，第一要去试错。第二要从错误中成长。

14.理解和创建你本身的工做弹性

人为何会焦虑呢？多是自的弹性能力不够，事实上人的弹性能力也是能够锻炼和提高的。那如何打造本身的弹性能力呢？要正确地思考而不是钻牛角尖，要找到须要改进的地方持续改进，偶尔放纵，不担忧犯错，从错误中成长，结识乐观的朋友，一直作本身认为有价值的事情。最后还要具有好的心态，知道付出不必定有回报，每一个人都有本身搞不定的事情。日拱一卒，不期速成。

15.为何有的程序员能够一下抓住问题的关键

透过现象看本质，仅仅聪明还不够
横着说，你须要对整个事情的全局状况有所了解。在发生问题出现Bug并解决的时候，你知道的越多，能想到的可能相关的缘由就越多，而后根据Bg的现象，一一对应，排除不能解释症状的猜想，知识越渊博，一眼找到问题所在的几率就更大。若是知识不够，任凭你想破脑壳，也不必定能找到出现问题的缘由。

可否抓住问题重点不彻底和经验成正比，还在于类比能力
对于高考模拟题，有些人作个两三套，而后无论题目怎么变，几乎都能考满分。有些人作了十几套，只要题目稍微变点样，就又不会作了。

可否一语解惑，还取决于沟通交流能力
就算你知道不少，能给对方带来很大的帮助，可是不是让对方以为你能一语解惑，还局限于你交流和沟通的能力。

换位思考。每一个系统，每一个问题，都有不少面。当别人看起来比较疑惑的时候，你给他一本《用户使用手册》，每每没有给他一本《常见问题解答》效果更好。三言两语切入痛点，知道对方疑惑的地方是什么，比全面覆结果重点都被淹没要好得多。

16.关于学习的焦虑感

1.快速甄别，决定哪些事情值得花时间
有些信件、文章、书籍，一看标题就知道与本身无关，或者是已经了解和熟悉的信息，能够一带而过，不会损失什。甚至有一些根据做者或来源就能够知道其中的水分有多少，没必要花太的时间。这种筛选技能随着你见得多了，天然会培养出来，而如今须要作的，只是锻炼本身不要在无用的事情上花费时间。

2.对于须要学的，考虑本身的时间，衡量时间成本的性价比
关于衡量时间成本的性价比，大概有3个要素

• 评估掌握一项技能在短时间内对你有多重要
• 时间成本自己的评估
• 信息获取是否是能够利用时间碎片来完成或者处理呢？仍是须要连续时间去持续学习？

3.对于需求和时间成本评估，决定要不要学，肯定学习目标

4.计划学习前要想清楚，一但开始执行就不要想太多

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