东软董事长刘积仁：善用开放式创新

　　 盲目创新会加速你的死亡

　　谈到创新，咱们常常会先想到跨国公司和发达国家，这个概念好像离中国企业稍微有点远。总结过去30年，咱们会发现，创新带来的浪费和风险，要比带给咱们的成功更多。这使得不少企业领导者一听到创新，就会不自觉地怀疑：投资可否获得收获？

　　即使这样，全部人都不会认为创新不重要，由于不创新企业就会死亡。可是，也有一些企业由于盲目创新而过早死亡。如何创新，用什么方式创新，是咱们一直在苦苦探索的问题。

　　我对于创新的最深入体会是：全部的创新方法都是对成功者的总结。也就是说，创新的成功者已经活下来了，而后，咱们再描述出它的创新方法的正确性。事实上，许多企业用一样的方法却牺牲了。由于没人总结这种方法的失败因素。

　　这让咱们意识到一个问题:成功是很难被拷贝的。我特别赞同樊纲教授的说法，成功不是一个国家概念或者通用概念，成功是企业本身的概念，若是不能基于本身的资源、能力和今天的状态，而进行盲目创新，那还不如作一些不创新的事情，由于这会加速你的死亡。

　　 从新认识什么是创新

　　经济全球化改变了整个世界的格局，这种格局使得中国更加紧密地融入国际社会。改革开放30年里，咱们强调更多的是自主创新，咱们把自主创新做为一种追求。某种意义上，这也是在过去不开放和封闭环境下产生的一种恐惧感，使咱们对自主这两个字的认识很是深入。

　　而今天，咱们看到这些跨国公司，它们在全世界进行开放式的创新和协做式的创新，它们在全世界使用资源，使用人才。我认为这是第一个趋势，“开放的模式发生了根本的变化，咱们要从新来审视自主这两个字，自主不是本身，自主意味着你要拥有本身的能力，而开放会使你的创新效率更快地提升。”

　　事实上，今天的任何一家跨国公司，它们都不多须要作一个技术的所有过程，包括商业模式。咱们都说Apple公司创造了一个新的商业模式，但它只是一个组织者，并非所有资源的拥有者。汽车、手机也是如此，没有哪一个产品的技术彻底须要本身来作。

　　这也指向另一个问题，若是中国的企业愿意走开放创新的道路，那就要明白一个道理：“没有执着就不可能在开放的过程当中得到你本身的地位，开放是一种交换，只有本身有了东西，才能加入到开放的俱乐部里。因此，当你本身一无全部的时候，开放的世界不会欢迎一个不可以产生价值的非贡献者。可是，当你拥有了有限的资源，拥有了一个好的技术的时候，你可能会得到更大的空间。”

　　 东软的开放创新实践

　　东软是一家软件企业，咱们一直梦想作本身的产品，可是，咱们面对微软这些强大的竞争对手，咱们奋斗一辈子可能也不会有机会。因此，咱们特别想走一条捷径，好比，可否把咱们的软件产品放在一个硬件设备里。因此咱们选择了大型医疗设备这个领域。

　　事实上，咱们选择这个领域，就是在选择咱们的竞争对手。好比说医院用的CT，全世界能作这种产品的大概只有五六家公司，这意味着咱们从进入的那天开始，咱们就但愿成为这个俱乐部里的成员，咱们但愿用咱们的软件去换来整个产品。

　　咱们作的第一步是提高软件技术水平，虽然不能说彻底超越竞争对手，但至少要和它们的水平至关。咱们也不制造全部的部件，而是在全世界寻找供应商，使咱们的水平跟竞争者同样。咱们大量的软件工程师则汇集在专利上。因此，咱们用最短的时间作出了CT。

　　东软的第二个步骤是看到市场对这种产品的需求。过去十年里，大型医疗设备都依赖进口，今天，中国有3000家医院使用东软的设备，并且咱们的产品卖到全球46个国家。接下来还给咱们带来了惊喜，咱们的合资伙伴飞利浦愿意和东软共同制造一个全球性的产品，而这个产品在品牌上也有创新性的突破。

　　 创新就是天天的行动

　　创新要超越本身的资源，若是不学会合做，跳出本身，就会很困难。这点是中国企业的弱势。而在这方面，应该看到全世界的合做文化比过去更加有价值了。有时候，养一支庞大的研发队伍，奋斗五年，最后却以失败了结。若是咱们花一样的钱，彻底可能雇到全世界最优秀的工程师、设计师，让他们用半年时间来完成，并且效果要好不少。

　　创新并不意味着创造一个×××的、让人感受十分吃惊的东西，只要在细节上作得比别人好，你就有了创新。

　　咱们的创新不能脱离本身具体的环境和情况，不能太急功近利。我认为，咱们要用开放的信念走向全世界，经过资源组合，把创新当作业务的一部分，当成每一天的行动。

　　* 本文是刘积仁在“2008年中国CEO年会”上的演讲，由陈振烨整理。刘积仁是东软集团董事长兼CEO。