读书笔记之《思考的艺术》

若是看完这本书就要把它烧掉，而只能在脑力里留下一句总结的话，那么应该是：“只有经过科学的方法，大量地训练逻辑思考能力而且运用它，才能在这个快速变化的时代中立于不败之地”。

开篇分享：

一、时代已经大大不一样，世界变化的速度太快，老一套的道理许多都再也不适用。学会一套结论后就能反复套用的时代已通过去，咱们必须学会动态的、发展的思惟方式来应对这个天天都不同的时代

二、这是一个思考力差距化的时代，十倍的思考力可能带来千倍的收入差距，要想富，多动脑！

三、懒于求知的人没有生存空间，故步自封的人终将被时代淘汰

 

本书分7个章节

chapter 1:转换思路

什么才是真正的思考？为何要思考？为何不少人自觉得在思考其实不是

 

chapter 2:逻辑打动人心

学会了正确的逻辑思考方法之后，如何运用和说服别人证实你的结论是正确的

 

chapter 3:洞悉本质的过程

如何从现象中抽丝剥茧找出问题的本质，从而有针对性地运用思考的方法

 

chapter 4:非线性思惟的建议

显示中不少问题是开放性的，没有固定答案甚至没有答案，针对这种问题应该如何去思考

 

chapter 5:让构想大量涌现

平时多作白日梦，思考起来若有神

 

chapter 6:解读五年后的商机

掌握了整套思考方法时，本身去寻找问题来思考，造成预知将来的能力

 

chapter 7:开拓者的思惟

有了上述能力后，果断向旧世界发起挑战，去寻找看不见的新大陆

 

 

chapter 1:转换思路

一、学会归零

做者大前研一，先是麦肯锡的明星员工，再是日本著名的管理学家和经济评论家，也是经管类畅销书做家，做者分享了他的成长经历

大学读的是石油化工专业，据说石油即将开采完毕，果断自学核能，后来考入东京工业大学原子核工学系的研究所，而后又去麻省理工进修核能，毕业后回到日本从事核能炉心设计，可是因为种种缘由，日本放弃了这方面的研发；

当大前研一意识到“要日本人制造本身的原子炉”是没法实现时，做者又一次归零，他认为若是发现本身的假设是错误的，就应该从新假设，再次触发就好了，而后就进入了咨询公司麦肯锡。

二、科学的思考

做者认为本身转型成功，彻底得益于以前对于思考方式的训练。

书中给了一个案例，说他在进入麻省理工博士班后，发现以往的博士学位考试太简单，因而就跳级报名，题目是一道很是科幻的计算题，在全部考生之中只有他一我的算对了答案，但却落榜了；老师给出的缘由是：”你的数字是对的，可是对于思考的过程却没有明确的说明，这对于一个工程师是很危险的“，因而做者大彻大悟，不厌其烦地训练思惟并进行实际的实验，两年后是班里第一个毕业的学生。

在这种状况下，分数实际上是来自于你思考的过程以及你如何把它只是出来。真的是各凭本事。

三、思考的三大误区

大前研一认为，他在麻省理工学习到的这种在头脑中组织思路的方法，实际上是一种逻辑思惟能力，他认为这种思惟能力是大多数人所不具有的，缘由是有几大误区：

误区1：“思考”不等于“一时的想法”

也就是说思考是有套路的 有流程的，而不是什么“灵机一动”。灵感这种东西是靠不住的，有时有，有时无。好比设计师在决定一个网站的配色方案的时候，不是说拿着取色器乱选一气，而后说“我觉着这个颜色好像不错”，这种设计师是很不专业的。正确的流程应该是：先思考这个网站的主要愿景和功能，而后弄清楚它的主要用户群体是怎样的一群人，这群人可能喜欢什么风格。若是是食品类的网站可能就须要突出干净和新鲜，若是大部分用户是女性，可能就须要多用一些比较柔和的颜色。在指定了这些基本的筛选要素以后，再有针对性的去选择和谐好看的颜色组合，这样选出的方案就有意义得多

 

误区2:容易把“假设”和”结论“混为一谈

好比，做为经营管理顾问，在分析某些现象后，可能会得出相似这样的结论：某个行业处于衰退中，成长速度明显趋缓，应该减小投资。整个逻辑推演看似很流畅，可是若是前提“某个行业处于衰退”不成立，后面的推演都没有意义。这个前提在没有被证实以前，其实就是“一个假设”。现象通过推断，能够提出假设，假设通过证实之后才能导出结论。为了向客户证实这个假设是正确的，就必须着手手机数据而且分析论证才行

 

误区3：搞不清楚“现象”和“缘由”的区别

在许多案例中，真正的缘由是只有一个，其余都是这个缘由致使的现象；有时候缘由致使的现象，又会引起新一层的现象，这种时候就看咱们能不能追本溯源找到本质的缘由了。

好比，咱们发现某个公司业绩不佳，针对这个问题咱们发现公司的销售人员工做时士气低落，忽然间，咱们就以为找到了业绩不佳的缘由，然互就办各类团队建设活动。。。。，可是若是根本的问题是产品是个垃圾，办团建有用吗？士气低落极可能知识现象而已，士气低落的缘由是通过努力仍然没有卖出产品。而产品卖不出去，缘由多是产品自己的设计有问题，这才是本质的缘由，其余都是缘由致使的现象而已。只有抓到了问题的本质，才能釜底抽薪。

 

四、证实你的假设

如何才能找到问题的本质而且去证实呢？

做者给出了他的方法：实地访谈法。

经过分析，提出假设，为了证实假设，必定要跑到最前线，去接触实际的人员，甚至跑遍全国，和这些一线人员在一块儿工做，这么作，可让问题暴漏无疑，无所遁形

面对问题，有时候只要对搜集的资料作些分析就能隐约看到结论了，但即便如此，在有十足的把握导出正确的结论以前，仍是必须到现场实证一番。

做者还提出，没有解决方案的结论都是耍流氓，有告终论以后，还要提出解决方案。提出方案以后，你须要说服决策者使用你的方案，这时候，刚才提出的实地考察得出的证据就变得很是有说服力。

 

做者认为，解决问题的根本就是逻辑思考力，通常咱们常说的先见之明、直觉都是从逻辑思考中产生的。不管是国家、企业仍是我的，都有须要解决的问题；在思考解决方案时，所及思考力是你们都须要的能力，作过数据分析，进行过实地访谈，也作过有计划的实验，不断循环这个过程直到确认结果无误，而后提出有针对性的解决方案，这就是科学的解决问题的过程。

最后，这种思考力是须要不断训练的，就像”武士不上战场仍要练剑“同样。大前研一给出了他独特的训练法方法：天天上下班的通勤时间，随便找一个可能很无聊的问题进行思考，好比”若是地铁车门上的广告公司让我帮他提高业绩，我该怎么作“，天天一个题目，脑子就会愈来愈得心应手。

 

chaptor2 逻辑打动人心

这一章主要讲一个问题：光会想是没有用的，你还得说服别人信你。

大前研一基于经营管理顾问的身份，提出了一些方法让企业的总裁采纳他所提出的方案。这一点发散开来说，对于普通人也是有必要的。

许多时候你须要让你周围的人认同而且采纳你的说法，那么怎么作呢？

总结来讲，就是得你讲的有道理、有条理、有逻辑、有证据。其中最核心的就是“有逻辑作背书的思路”。做者认为，只要所提出的建议拥有完整且让人信服的逻辑结构，就具备说服力。

所谓说服力就是可以充分考虑对手的心理状态的逻辑思惟能力。而组织一个符合逻辑结构的思惟方法，就是提建议时的技巧。

做者在书中反复强调了‘逻辑’的重要性。他还指出，其实处理任何事情都少不了逻辑思惟，因此就算不须要对客户作简报和提案的人，也要磨练本身逻辑呈现结构化的能力

 

做者也给出了一套让对方采纳本身的方案的方法论：

一、必须和对方明确要解决的问题或者说要作到的目标，而且强调后续的一切讨论围绕这个目标。

　　要么是“我想提升市场占有率”，要么是“我想改善获利空间”等等，若是对方说他什么都想要，通常能够直接回绝，不要和这种人浪费时间

二、给出建议时，一个建议就够了

　　若是给出多个建议，只会让对方犹豫不决。一句“总裁，请作这一项”，经营者就很容易动心了。尤为你提到，你搜集了大量的资料、作了无数的分析、进行过许多的实地访谈，才获得了一个无可置疑的结论，这一对方就更容易采纳你的建议了。因此，

只须要提炼出一个最核心的建议，这就是上一章提到的“发掘问题的本质”。

　　提出建议时，还须要注意如下细节：

　　2.1好比，当建议时有效地，却违背你们的利益，这时候对方是很难有心思去完整地执行的。为了看到成果，咱们毫不能忽略人的情绪问题。

　　2.2另外，在实际进行提案时，要注意结构清楚，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，而后应用所积累的多个小结论，导出本身认为绝对正确的总体结论，再依此结论提出，有证据作支撑 的建议。

　　2.3在一开始，就要提到本身的总体结论，而且明示本身作了多少证据搜集工做，以避免对方先入为主地觉着你在胡扯

　　2.4几个打动人心的要点：

　　　　首先，讲道理时顺序很重要，不能以“本身想说的顺序”，而是以“对方理解的顺序”来讲；

　　　　其次，不可仅凭现象作判断。前文讲过，现象不等于缘由，而是由缘由致使的，咱们在找缘由时不能懒，若是你能抽丝剥茧的跟对方分析层层现象底下最本质的缘由，说服力必定会骤然提高

　　　　第三点是，必需要把演示文稿熟记于心，不要动不动就照着ppt念，这样会显得没有说服力。做者给出了两种训练演讲熟练度的方法：①不看稿子，用5分钟的时间把内容所有说一遍 ②随机抽调中间的一页稿子，看可以连贯的说完