项目被成本超支压垮？这3点助你轻松控制预算

情境再现

A企业是一家集研发、制造、销售、服务于一体的高科技企业，企业通过各种项目的实施获取利益。

在大大小小的项目中，少不了的环节就是采购，包括采购各种原材料、配件、服务、器材等。相对于各种复杂程度不一的项目活动，采购工作原本是一个相对规范、严谨的过程，也有相应的流程、制度。

但是让高层倍感头疼的是，由于项目的整体计划做得不到位或有其他原因，导致很多采购任务都是加急的，这让那些规范、严谨的流程、制度经常变成了摆设。而由此带来的直接问题就是库存积压、浪费严重、项目成本超支。

在行业竞争日趋激烈、各种成本激增的大环境下，做好项目的成本控制是管理层必须面对的一个重要课题。强化成本管理、减少项目超支这一工作，已经是企业获得生存和发展最重要的手段。

然而，口号喊得再响，流程、制度再严格，如果不能让措施得到切实落地执行，制度和实施变成了两张皮，那么一切努力的价值都是零！从项目管理的角度看，强化成本管理应该如何操作呢？

情境分析

项目管理知识体系的十大知识领域包括成本管理，其重要性不言而喻。抛开各种具体的方法、工具、技术，我们看看做好项目成本管理的原则有哪些。

项目经理要具备足够的成本意识和财务知识

通过培训与学习，项目经理要正确理解项目成本。什么是想花的钱，什么是能花的钱，项目的预算构成包括什么，什么阶段可以花多少钱，到什么阶段兜里还剩多少钱……按照PMI人才三角形的定义，一名合格的项目经理需要具备战略和商务管理技能，这里边就包括了必要的项目成本意识和财务知识。

学习是掌握知识的重要途径，所以项目经理要学习成本管理的知识，掌握相关的工具与技术，包括成本估算、成本预算、成本控制等。但同时，项目经理在管理项目的过程中，也必须得到相应的成本管控的权力。

俗话说，不当家不知柴米贵。如果不给项目经理一定的“当家”权力，每花一分钱都要请示、报告，就等同于把人变成了推一步走一步的棋子，变成了只管拉车、不管看路的机器，管理好项目成本也就变成了一句空话。

因此，在对项目经理提出成本绩效考核要求的同时，必须要给项目经理相应的授权：在一定额度范围内，使用特定资源、支出相关成本的权力。

按项目管理知识体系的描述，这种严肃的权力必须要清晰、准确地记录在项目章程文件中，还要得到发起人、高层领导等特定重要相关方的签字批准。

在描述成本管控权力的时候，要特别注意清晰、准确，如具体的资金额度，包括单笔支出额度和项目经理有权支配的总金额；资金的具体用途，包括低值易耗品的采购费、正常业务招待费、项目团队成员的差旅费、项目过程中可能发生的团队成员误餐补贴及偶尔的市内交通费等。

在描述项目经理成本支出权力的时候，很多项目经理都会犯一个小错误：把项目的预算当作自己的权力！要特别注意：项目的预算是经过领导认可和批准的、被用于项目活动的成本基准，不论是100万元还是1000万元，都是项目经理不允许超出的红线！

预算的使用必须遵循按时间分配的计划，并且每个阶段的预算支出都要得到相关领导或部门的批准，因此项目预算的使用实际上是项目经理的责任，而不是权力！

另外，在申请财务权力的时候，还应该注意不要与企业既有的流程、制度相冲突。比如，在企业的财务权限规定中，不同级别的管理层都有明确的财务审批权限（额度），项目经理只能在相应的权限范围内才能获得授权。那些违背了企业既有制度的权限显然是不可能得到批准的。

对症下药，切忌一刀切

以某家企业“降成本”的做法为例，迫于市场竞争给企业利润造成的压力，该企业高层领导明确提出，各个部门都要在当前基础上，无条件压缩10%的成本！既然是高层领导的要求，只能严格遵照执行，于是各个部门都开始挖空心思压缩成本。

研发部门取消了所有人员的差旅费用，所有问题都被要求通过电话、网络解决；发货部门更换了费用更低的合作物流企业；生产部门减少了工人加班的补贴；市场部门取消了除一类客户以外的所有业务费用；交付部门因为员工出差多，统一降低交通、住宿标准；采购部门最直接：要求所有供应商都降价10%！这样，高层领导的要求得到了不折不扣的执行，企业的整体成本在很短时间内直线下降。

然而最终结果又是什么呢？一线的复杂问题不能得到研发部门的及时解决，引发了客户投诉；物流价格的降低也导致了服务水平的下降，多次发生到货延迟和货物破损，甚至丢失的情况；生产线工人的离职率上升，已经影响了正常发货；供货商因为利润太低，有的解除了合作关系，有的降低了供货的产品等级。

最倒霉的是交付部门和市场部门，因为质量下降，现场出现了更多的故障，导致更多的客户投诉和出差，而市场部门又因为缺乏足够的市场费用来修复受损的客户关系，结果多个关键项目的投标都以失败告终。

在管理成本的过程中，那种自上而下、集权式的一刀切看起来立竿见影，但因为没有找到问题的根源，缺乏精准的聚焦，暴风骤雨过后，迎来的往往不是彩虹，而是满目疮痍、一片狼藉。

什么是正确的做法呢？应该通过全流程认真复盘，发现影响成本绩效的“洼地”“黑洞”，特别是流程中存在的既有漏洞。根据精益管理理论，造成损失的最主要原因往往不是什么“重大缺陷”，而是那些看起来并不起眼，甚至已经被习以为常、视而不见的“跑冒滴漏”。

比如，研发部门提供的技术文档是否描述清晰，减少一线操作难度；物流部门能否确保每次发货地址准确，不产生二次物流费用；生产部门是不是严格执行了质量政策，保证设备的开箱合格率；交付部门有没有一个问题多次现场处理才解决的情况，造成差旅费超支……

找准具体问题，才能做到有的放矢，通过优化流程、增加考核、问责来真正解决问题。否则，胡庸医乱用虎狼药，头疼医头、脚疼医脚，看似决心很大、力度不小，但是很难获得令人满意的效果。

落实必要的激励措施

在管理项目成本的工作中，该奖要奖，该罚要罚。奖罚的前提是要有标准，什么是标准？项目的预算就是标准。正常的项目支出应该以计划为基准，在综合兼顾进度、质量、范围、资源等多个因素的同时，满足成本预算要求。

在项目管理过程中，不能为了满足单一的成本目标而损害了项目的其他关键要素。比较成熟且有效的评估工具，如挣值技术，就可以更全面、客观地评价一个项目的真实绩效。

有了评价的结果，还要以结果为依据，让奖惩措施得到落地执行。趋利避害是人性的特点，公平公正的奖惩制度是提高项目绩效与优化成本管理最直接、最有效的驱动力。

一方面，“节约的每一分钱都是利润”，这句话是百分之百的真理，但只有让利润里一定比例的收益落到项目经理、项目团队成员的口袋里，大家才会真的去主动节约，去主动创造利润。

另一方面，如果确实因为管理不当导致项目超支，项目经理，包括相关管理者，也必须承担对应的处罚责任。除了当事者被板子打疼了，才会长记性，更重要的是，落地的处罚能让制度的严肃性得到体现。那种“高高举起，轻轻落下”的做法，无异于罚酒三杯，不但起不到必要的警示作用，而且很容易让人滋生松懈、消极的态度，给后续的工作留下隐患。

很多企业为了提升自己的管理水平，增强竞争力，都在学华为、阿里巴巴。学什么呢？学习华为的拼搏、奉献，学习阿里巴巴的“996”。在行业竞争激烈、市场环境缺乏规范性的大背景下，奉献、加班在一定程度上是必要的，甚至是必须的。

但是企业能不能同时也学学它们的薪酬制度和激励手段呢？对那些既要马儿跑得快、又要马儿少吃草的老板，借《让子弹飞》里汤师爷的一句话：“呸！恶心！”

不论什么行业、什么领域，良好的项目成本管理都是企业得以发展、壮大的核心要素。尽管在具体的成本管理活动中，有各种各样的方法、工具、流程、制度，但是企业只有遵守了上面提到的基本原则，才能真正让项目成本得到有效管理。

情境回顾

1.项目经理自身应该具备足够的成本意识和财务知识，要正确理解项目成本。

2.项目经理申请与财务相关的权力时，务必要具体、清晰、落地，并且不能与既有的流程、制度相违背。

3.成本管理需要找到问题的根本原因，对症下药，切忌一刀切。

4.控制成本也少不了必要的激励措施，做到奖罚分明。

文章来源于：项目管理评论

作者：高屹

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