【读书】格鲁夫给经理人的第一课-工做成熟度

工做成熟度

工做成熟度

　　一我的的工做成熟度会随着工做环境的改变而改变，一旦下属的工做成熟度有波动，你对他的”最佳管理风格”也必须随之变更。

　　一个经理人最主要的职责，即是激发下属的最佳表现。每一个时代流行的管理风格其实和当时的激励的理论有关，研究学者必须下没有所谓最佳管理风格的定论。

　　在大公司，中层经理人的工做常常轮调，以增长对他们的锻炼。虽然轮调部门的背景及工做内容一般极为相似，但最后的产出常常有较大差别。不管是经理人仍是部门都没法一直维持其高产出或是低产出，而老是会有高低潮。显而易见，高产出是某些经理人及某些部门特定组合带来的结果，这也证实没有任何一种管理风格能放诸四海而皆准。

 

环境不一样，表现不一样

　　虽然环境不一样，表现不一样，也没有最佳的管理风格。但有一种变量能告诉咱们在不一样情况下的最佳管理风格，这个变量称之为“工做成熟度”。

　　工做成熟度：涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练与以往的工做经验等。

　　一我的或一个部门可能在某件事上有很高的工做成熟度，但在另外一件事上则犹如初出茅庐。一我的在某种程度的复杂性及不肯定性下，可能有很高的工做成熟度，但一旦这个工做的复杂性增长或是工做内容忽然改变，他的工做成熟度就会降低。

 

随成熟度改变管理风格

所以，随着工做成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。

• 当工做成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种状况，上司要告诉下属该作什么事、什么时候完成、如何着手。这时的管理要采用很是有组织的领导做风。
• 随着下属的工做成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励。相较于下属手上的工做，经理人应花更多的心思在这个下属身上。
• 而随着工做成熟度的愈来愈高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步下降，主要管理目标应汇集在肯定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。

同时，无论工做成熟度落在哪个阶段，经理人都应当随时且适度地监视下属的工做，以免任何突发情况。

下属的工做成熟度及对应的有效领导风格

下属工做成熟度	有效的领导风格
低	组织化、任务导向，告诉员工该作什么，什么时候完成及如何着手。
中	注重个体，强调双向沟通，给予情绪上的支持及鼓励。上司与下属之间相互了解。
高	经理人的参与程度下降，彼此创建起工做目标及监督系统。

 

　　下属的工做成熟度是决定有效管理风格的基本变量。在思考管理风格以及真正执行时，不要让“扮白脸”或“扮红脸”成为影响决策的因素。千万记得：咱们真正在乎的是效率。

 

生命成熟度

　　这套理论事实上和孩子关系的发展极为相仿。随着孩子的长大，父母的管教风格也会因孩子的“生命成熟度”或孩子的年龄面改变。当孩子还小时，父母必须告诉他什么碰得、什么碰不得。当他渐渐长大，开始凭他的直觉作事时，父母会鼓励他独立行事。随着孩子愈来愈成熟，可能会离井背乡到外地求学，此时父母只是在一旁注视孩子的生活，一旦孩子所处的环境产生巨变，他的生命成熟度又不足以应付时，父母的管教风格可能就要加到以前的阶段。

 

创建共同的价值观

　　若是但愿但愿管理风格可以从有组织化向旁观监督转化，那么先创建起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运做的价值观势在必行。

 

管理风格与管理杠杆

　　身为经理人，必须赶快提升下属的工做成熟度。管理具备高度工做成熟度的员工比采用高度组织化的管理风格能省不少时间和精力，同时，若是员工了解组织的价值观且具备较高的工做成熟度时，主管即可以开始分权，进而提升自身的管理杠杆率。

　　管理风格并无优劣之分，但重要的是应基于员工工做成熟度而决定采用哪种管理风格以提升效率。

 

管理者是否应与员工创建友谊

　　这件事有利有弊，友谊能够促使管理者与员工进展到有效的双向沟通阶段。但不该该把友谊相关的社交活动与工做混为一谈，社交活动并不能直接在工做上产生帮助。

　　假设你必须对你朋友的绩效做很严苛的评估，这时若是你开始以为胃不舒服甚至想吐，说明你最好不要在办公室交朋友。反之，若是你依旧呼吸顺畅，那么你创建的友谊有可能增进你和下属的工做。