[译] 设计师如何成长为 Leader？

• 原文地址：How can a Designer become a Leader?
• 原文做者：José Torre
• 译文出自：掘金翻译计划
• 本文永久连接：github.com/xitu/gold-m…
• 译者：TiaossuP
• 校对者：portandbridge，MarchYuanx

设计师如何成长为 Leader？

领导设计团队的 7 点建议。

免责声明！ 本篇文章只是基于个人我的经验，特别是那些给我带来好成绩的事情来完成的。我不是说我很了解该如何当好 Leader，对此我还有很长的路要走，但无论怎么说，我认为如今，分享个人学习经历是一个颇有趣的事情。

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转变…

让咱们首先从一些背景讲起…当个人经理问我是否想要领导一个团队时，我几乎脱口而出：No，关于要不要扛起这个责任的事情，当时的我有点犹豫不决 —— 尤为由于我真正的热情在于设计、我最喜欢的实际上是创造东西。在个人脑海中，默认状况下，领导一个团队意味着不多有时间来设计/创造一些东西，更多的时间要用来管理人员、以及其余可能须要的大量管理工做。所以「不」就成了天然而然的回答，毕竟，我成为一名设计师，并非为了成天管理设计师，让他们享受这份乐趣。

几个星期后，她再次问我，她提到了为何她相信我能作到这一点，而且还给了我一个尝试几个月的机会。因为我要管理的团队规模很小，我决定试一试，看看我是否还有时间去搞设计。

3 个月过去了，幸好团队规模不大，我仍是能挤出时间作设计，当时我甚至还能引领团队的整体方向、并聘请我信任的设计师，因此个人结论是继续领导团队。

我就是这样开始的，尽管我如今仍然很是新手，但在过去的一年里我仍是学会了不少，所以我想就这些与你分享，但愿你以为这些有用 —— 假若你想领导一个设计团队，或者你想知道那须要承担这份责任意味着什么的话。

说完这些，请你们一块儿看一看个人体会。

1. 树立一个目标

我学到的第一件事是，你须要为你的团队指明方向。 要有一个明确的目标，让他们专一，让他们知道他们应该作什么，以及何时作。

这样作将帮助人们了解他们的前进的目标，以及他们应该作些什么来达成目标。想象一下，你带领几我的在一条船上划船，若是他们不知道你要去哪里，你可能会原地打转，一无所得。有了目标，即便它有点模糊，你会让人们朝着正确的方向划桨。最初的目标不够清晰其实没有关系，重要的是当你朝着目标前进时，它会变得愈来愈清晰。

当你定义你的目标时，最好定义短时间内比较现实、长远来看是有远见的目标。人们须要知道他们如今应该作什么，但他们也须要知道最终的梦想是什么，这样他们才能够认真的考虑与对待你设立的目标。

在我看来，做为一个设计主管，你的工做不只仅是写下你的团队应该作什么，何时作，更重要的是你的团队都能作些什么。当须要判断你团队的能力时，你那出色的设计技能，也是很是有意义的。

2. 冒进令人落后

若是你读了个人上一篇文章，你就会知道我彻底同意快速前进，这条建议并不意味着你必须慢慢前进，这只是意味着你应该经历一个正确的设计过程，除非存在一个真正有价值的理由，不然不要跳过任何步骤。「快速失败」的心态并非一个合理的理由，若是你有办法在小范围内测试一些东西而且避免给你的用户带来困难，你为何要还要「快速失败」呢？

个人意思是，你不该该由于原型设计可能要花时间就不去作。你须要尽量多地测试和验证你的设计，这样你就不会由于错误的假设而作出错误的决定，也不会发布一个使用起来很痛苦的产品。

这也意味着你不该该顾着忙其余事而不去参加用户测试，由于没有什么比亲眼看到人们受挫更让人沮丧的了，你看到的不只仅是一个数字或一个用户名，你看到的是一我的在试图完成一些本该更容易的事情 —— 而这多亏了你出色的设计。在这段时间里，你会学到更多，也会对使用你产品的人产生最大的共鸣。

你不能由于你是领导者就跳过这件事情，我认为一个好的领导者应该以身做则，若是你不把它放在首位，你的团队可能也会有样学样。正因如此，为了正确地驾驭这艘船，你须要从用户测试中获取尽量多的有价值的观点。而要作到这点，亲自参与是最好的作法。

接下来，不用说，你应该了解用户目前使用的产品版本的全部细节，而且你应该对用户目前使用的产品版本有透彻的了解，这样你就不会忘记他们和他们曾经所遇到的困难。

3. 心有梦，方可圆

虽然设计产品时，现实、实际和务实是很好的，但我认为重要的是不要忘记梦想，并鼓励你的团队也这样作。

一我的成为设计师，不是由于他想重用尽量多的现有组件，也不是由于他想在余生中只是设计 MVP。

所以，我认为保持那种让人成为设计师的激情是很是重要的，并要鼓励他们偶尔 high 一下。由于实现成本高昂或者过于理想化，你的团队提出的某个酷炫想法可能永远不会成为现实，但也许，它还会激励工程师去构建理想与现实兼备的产品，这最终会为你的用户提供更好的体验，而在这之中所构建出来的东西能够为设计团队带来灵感，成为日后构建工做的基础。

我认为梦想很重要的另外一个缘由是，我十分相信，你被限制束缚之时，就是你中止创新之时。这也是汽车制造商投资设计概念车的缘由之一，它不是要设计一辆几个月就能上市的汽车，而是让他们的设计团队（以及全世界）看看将来会是什么样子，这样，他们既能设想如何设计出更现实的东西，同时又朝着将来前进。

4. 聆听令人进步

「Leader」给人的刻板印象是爱说话的人 —— 他们是指挥者，告诉每一个人该作什么。而我彻底不是这种人，我认为，一个更好的领导者应该是多听少说的人。

这并非说你什么都不说，只是说你要认真倾听，鼓励别人参与进来，给出他们的意见，这样你就能够用这些做为弹药来构建你的观点，并作出决定。若是你认真倾听，不管何时你说话，你的贡献都会更有意义，产生更大的影响。

做为主管，我认为一样重要的是，你不能根据一我的的资历或在公司的职位来采纳他的观点。若是你正确地创建了你的团队，你就会被有共同目标的聪明人所包围。这并不意味着你要忽视专家的建议，你只须要记住，最终，你不是为这些专家设计的，你是为使用你产品的人设计的，就足够了。你的用户，才是你必须倾听的人。

除了设计以外，倾听还有助于提升团队动力和效率。与你的设计师以及与你的团队有协做的人交谈，问他们什么能够作得更好。你会惊讶地发现，仅仅经过倾听他们的观点，你就能得到一些深入的看法，即便事情进展得有些顺利，也总会有改进的地方，这是你只须要倾听就能得到的。

5. 与团队共同圆梦

当你雇佣设计师的时候，你的目标应该是雇佣那些比你更擅长某件事情的人。若是你想要一个好的团队，你就不能惧怕雇佣可能接替你工做的人，你甚至最好只雇佣那些能接替你工做的人，由于他们会帮助你前进。

除了他们的技能，你还应该评估他们的性格是否适合你的团队。你须要可以和这我的交流，毕竟大家天天都要在一块儿工做，因此若是大家不讨厌对方老是好的。

一旦团队成型后，我认为最好的设计工做来自于适当的协做。 为了鼓励这一点，你须要对你的团队诚实，但也要接受诚实的反馈。你可能须要特定的人员来单独执行部分设计，可是应该将远景和最终结果视为团队的成果。头脑风暴、设计和迭代都应该是做为一个团队进行的，我认为这是让每一个人都感到有动力、高效和对最终结果负有同等责任的最好方法，并且，你们的思惟碰撞，也是你能从团队中不一样的大脑中获得最大收获的方法。

最后但并不是最不重要的是，团队规模很重要。个人经验告诉我，小团队老是更好。你手下的人越多，你的沟通渠道就越多，这基本上意味着颇有可能会出现误会。

6. 看到，才能相信

我坚信 show 比 tell 重要。若是你有一个 idea，而且有一个将其展示出来的方法，做为一个设计师，你的工做就是实现它。

一个可见的 demo 不只给人们提供了一个讨论的起点，并且也能让他们得以一瞥这个 idea 的最终样子。

当你领导着一个团队时，我认为坚持设计是很重要的，这将向你的团队代表，你不只仅是一个管理者，你是一个很是关心设计的人，更具体地说，你关心的是把你设计的任何项目作成真实的、有形的东西。

这不只在你的设计团队中很关键，在与其余利益相关者沟通时更是如此。若是你以身做则，但愿你的团队可以效仿，这会使大家与其余团队的沟通更加有效。

话虽如此，这一点并不只仅是让设计可见而已，而是要采起行动，而不是空谈。例如，若是团队成员有一个改进工做流程的想法，若是你相信它，就不要瞻前顾后而不去付诸实践，你要让它成为现实。

人很容易抗拒改变，继续作他所习惯作的事情。可是假若你历来没有在你的团队给你反馈的时候采起行动，这可能看起来你并不在意或者不听他们说什么。

做为一个 Leader，你的工做不只仅是告诉你的团队去哪里，并且还要给他们表达的空间，支持他们推进本身的想法。（译注：这里是原文中的 Top highlight，故加粗）

7. 构筑信任，而非高墙

虽然显而易见，但我仍是要说，你必须相信你的设计师。不要管得太细。你雇佣了某我的，显然是有缘由的，因此你要让他们向你展现他们最好的一面。

一群才华横溢的设计师，不会由于你坐在他们身后跟踪他们的进度，或者你确保他们都在早上 8:59 打卡上班，就会更有效率或更有创造力。

每一个设计师都是不一样的，相信他们的过程。你惟一要作的就是给他们明确的目标，并确保他们能够最终达到目标。

若是他们未能完成目标，你也不该该对其作出更细致的管控，我建议这样作：让他们意识你到他们的指望，并给他们第二次机会，让他们走上正轨。若是他们未能意识到这种指望或仍然没有走上正轨，那么你必须迅速采起行动，不然他们的行为和态度可能会蔓延到团队的其余成员。

最终的目标是拥有一支即便在你不在的时候也能运做的团队。我认为只有当你信任团队的时候，这种状况才会发生。

信任也不只仅在你的设计团队内，做为 Leader，你必须确保你的团队拥有全部合做团队的信任。 别忘了往外看，把可能有的墙都拆掉。不管是产品经理、开发、市场营销仍是其余任何团队，你的工做都是帮助你的团队构建桥梁，并鼓励协做。

要腾出时间，尽早让他们参与进来，不要等他们来找你，要主动，推进真正的合做。根据个人经验，若是你作得颇有效，你不只会赢得他们的信任，并且有可能在重要的讨论发生时，你也会获得他们的支持。

特别建议！

若是你能作到这一步，我有一个额外的建议给你。若是你有点像我，有「创造者」的渴望，甚至偶尔到了「饥渴难耐」的程度，试着在你的日历上规划专门的「设计时间」，个人意思是，不间断的整块时间（2-4 小时）。

若是你不这样作，你的日程表将很容易被会议淹没。你要作好拒绝的准备，由于若是你不保护好你的时间，人们就会试图偷走它 —— 尤为是当你的日程表排得满满的时候。

有结论吗？

领导一个团队，你必须学习一些设计师所不须要的技能，但这并不意味着你必须出卖灵魂、完全改变本身。你只须要进化 —— 特别是由于你已经拥有不少做为设计师的技能，你只须要根据你的新环境进行调整就行了。

最终，你仍然是一个设计师，惟一的不一样是，在实现理想的道路上，你再也不是一我的，如今你有了能够帮助你扩大影响力、提升前进速度的人。

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你好，感谢你的阅读🙏

我叫 José Torre，我只是一个热爱设计的葡萄牙人。

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别忘了…

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