沃尔玛：“最后一千米”的致命伤

在沃尔玛的企业文化里，一项重要的使命即是为他们的顾客服务，换言之，也就是提供顾客所须要或感兴趣的商品。而最后的一项任务即是把合适 的货物搬到适合货架上，可是根据彭博社、纽约时代周刊以及其余媒体的报道，因为沃尔玛减小员工的工做时间，以致于没有足够的人手去把商品从仓库及时的搬到 货架上。

这种状况致使了平常零售中的缺货，那些本应在货架上的商品现在却空荡荡的。很明显，这也致使了滞销。不少报告显示，购物者老是两手 空空的离开沃尔玛，转向其余超市。沃尔玛方面则称这并没有大碍，偶然性的缺货几乎遍地都是，尤为是在运营超过4500家沃尔玛店铺时。这家零售巨头还称，沃 尔玛的商品存货率为90%-95%，虽然沃尔玛言之凿凿，可是毫无争议的是，沃尔玛在去年削减了运营成本。根据最近的数据报告，2013财年，沃尔玛（北 美）店面的营业利润增加快于收入增加。在此期间，该公司的营业支出相较于去年减小了27个基点。这意味着沃尔玛节省了7.4亿美圆的成本。其中减小的一部分来源于人工成本，因此这项减支是否以服务水准的下降为代价有待探。

在外界眼中，沃尔玛在产业结构中拥有极其复杂的供应链管理系统，同时还拥有例如Procter & Gamble这样的大型供应商，沃尔玛也很早建立自动化补给系统。当商品销往全球各地时，在本顿维尔（美国城市，沃尔玛总部）的电脑会自动的计算出需求订单。繁冗的编程代码会确保从帮宝适到土豆都会被严格有效运送到适合的沃尔玛商店。甚至说连物流的卡车路线都被精准的计算出来，以节省时间和燃油。

随 后这些货物将会在相应的沃尔玛分店后台卸货，工做人员用手推车和拖盘推车来将货物分门别类的放到相应的货架上。（除了那些"直接配送商店，"例如面包，薯 条，苏打）而这个系统可能很容易崩溃。我曾去过沃尔玛上百个后台仓储，里面的货物摆放的杂乱无章。（闻上去就像是沉甸甸的狗粮味道）这也说明了为何存货管理员如此重要：不管沃尔玛的管理系统可以多么准确迅速的计算出需求以及提供完善的供应链，最终，沃尔玛还须要那个把货物搬上货架的"最后一千米者"。

这 并非仅仅是少数顾客双手空空的离开沃尔玛的结果，存货管理才是直至沃尔玛的命门。零售的经济学每每是循环的：你下了订单，货到了，你有30天的时间来付 款（存货周转天数），商品卖的越快，资金损失会越小，这也是为何存货周转天数是零售中重要的指标之一。在全球范围来看，沃尔玛平均一年的存货周转次数为 七次（对比塔吉特百货一年6.4次的周转次数）换言之，若是你但愿你将你的存货周转天数缩短到30天之内――你的上游供应商将接管你的存货，而不是你。更 快的周转率、更低的成本，意味着你承担的更少，若是想要周转率和成本控制更上一个台阶，这种强烈的良好愿望极可能使你成为沃尔玛的主脑核心――任何某一环 节的提速和改良，都会驱使总体的提高和自我净化。

在零售领域，有一种恒久的推力和拉力在左右商品的销售：供应链的管理，商店的运营。沃尔玛 在每周周六都会按期开会。问题是，在销售放缓的背景下，沃尔玛仍执意增长分店的销售额，在巨大的压力之下，只能经过减小员工工做时间和不肯定的销售成原本 保持利润。在这一领域，例如生产，沃尔玛并无任何优点和经验可言。而陈列摆放，颜色，水果蔬菜的新鲜度，这些都相当重要――固然了，还有员工的注意力。

减小工时彷佛并无引发太多的反弹，假如商店管理层是不心甘情愿的。可是如何保证在缺乏人手的状况下服务质 量不会缩水呢？沃尔玛的前端经理建议在超过超市人数线时采起登记制度来缓解压力，出纳员则须要随时救火：去相似存货仓库这种顾客看不见的地方来作蓝领搬运 工。这项救援计划若是不能付诸行动，后果即是仓库里堆积如山的商品。甚至沃尔玛声称的90%-95%的存货库存率是真的也无济于事，沃尔玛的国内商场库存 总额――258亿，这个数字根据最新披露的年度报告显示的，也就是说，沃尔玛的销售额还能再往上提12.9亿到258亿，一项分析数据代表沃尔玛可能花费 了4.48亿在每一个分店中增长5个销售人员。可是若是他们可以卖的更多，配给更迅速，也许会更好一点，尤为是能让顾客开心的话。