绩效管理重功劳也要重苦劳

        大多数企业都有一套本身的绩效评估方法，也都按照本身的规定定时评估。但是通常人绝想不到最怕这一天到来的不是员工，而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面：多数人心情不佳，像不认识同样看着本身。员工们不相信平时和善可亲的上司给了本身这样一个成绩，辛勤的工做换来的是这么个下场。因而员工们会斤斤计较经理的每一个评判，有时不欢而散，有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的，在下次评估到来以前看不到有什么是能够改变的。 　　为何这种现象会不断地出如今许多公司里，为何经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象，咱们能够总结出绩效评估过程当中常见的问题。好比: 流于形式；因为偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差别与群体差别产生的评估失真；苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微；把阶段性评估做为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。 　　若是仅仅认识到这个程度，你会发现还是于事无补。由于尚未抓住绩效管理的关键。为何评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为何标准设计不合理？怎样才是合理的？为何员工老是感到“不公平”？我想这个问题能够从如下几方面来理解：第1、若是没有真正意义上量化的标准，就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二，没有进行全过程的管理工做，缺少这个日积月累的过程，员工对结果大为吃惊也就不足为奇了，绩效也不会理想。第三，员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”，但接受它的却偏偏是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。 解决思路 　　首先应该强调的是绩效管理其实是一个全过程管理, 而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。 　　绩效管理的典型模式一般包括：工做定义, 目标设定, 过程管理和绩效评估等几个阶段。 　　工做定义是具体描述某一岗位的职能和工做范围的文件,其一般包括职位描述和协做关系两方面的内容。但这后一项每每被不少经理人所忽视, 实际上, 协做关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工做范围。这其实也是绩效评估的基础。 　　目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工做定义肯定了员工的职责, 即哪些是其应该作的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该作什么项目, 作到什么程度算达到了目标, 即指望产出。这一过程应该让员工普遍参与, 由于这就是咱们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。 谈到全过程管理,这里,咱们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。 　　所谓“绩”, 即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们作了多少事，工做量如何。那么这个断定工做谁来作？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的平常工做，就是说哪些是他必定要完成的、达到什么要求是合格的。同时，当这个员工与其余同事发生合做关系时，什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是能够被其余同事所接受的。这其实是一个标准化加量化的过程。有了这一基础，员工的产出便可以数字的方式来评判。他们清楚本身作了什么，作得怎样。 　　所谓“效”, 即效益, 是针对公司来说的。即指公司赚了多少钱。须要肯定公司的效益底线以及员工分成比例。那么这个断定者就是项目经理。即员工短时间目标的管理者。在公司的项目运做中，公司委派的项目经理责任重大，但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。好比市场部在策划一个推广项目时,咱们首先要肯定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景以后要召集相关人等召开“头脑风暴”会，撰写会议纪要并在基础上造成项目建议书。在建议书被最终确认后，将项目实施的具体步骤进行分解，具体落实到项目组的每一个人身上，工做量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都很是明确地了解本身的工做和衡量标准，并且被严格地以书面形式记录下来。 　　这样一来, “绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。因此，最终的绩效评估结果也就伴随着项目的平常管理相应产生了。 答疑解惑 　　咱们谈到, 绩效评估要有一个统一的能够量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”，是员工和领导者之间一种合做的结果。其实这也是经理了解员工的工做能力和水平的好机会。员工也能够经过这个介入过程增强对自身了解, 经过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此承认、共同遵照的过程。 　　将“绩”、“效”合之，就能够造成收入构成的策略。好比员工总收入组成能够是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个平衡很重要。若是员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢? 也许就少了，由于客观的多了，主观的少了，他不用再去揣摩经理的心思，也不会和你无故计较。 　　绩效不是评估出来的，而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能，各有各的需求。 　　“在其位，谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质, 此外员工要有专业化意识, 要按专业化水准要求本身的产出，这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。 　　对经理，强调的是风格。这里我着重谈两点, 一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程，更看重结果。员工每一个人各有短长，条条大路通罗马。容许这个过程的个性化、多样化，既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁，也给团队保留了活力。二是理解，就是理解员工，理解其性情，这要求经理与员工多接触，多交流，不能光“论事”，还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准，要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准，这个标准是能够讨论的，但一旦肯定下来就要坚定执行。其优点在绩效管理中体现得很清楚。