十分钟帮你拿到500万天使轮！手把手教你写商业计划书【干货】

因为咱们带着常识和逻辑去解构商业的本质，所以我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式必定不是好的商业模式，固然，有些项目当前不须要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。不少创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的状况下开始本身的创业的，手上有现成的资源，有一个“靠谱的”点子(idea)，为何不来一场说干就干的创业呢?对于不少连续创业者来讲，即使不写一份书面的商业计划书，那么内心面也应该有一个完整的逻辑了，这时候，商业计划书的做用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于不少初次创业的人来讲，光有一个点子就激动不已还远远不够。
为何要写商业计划书?
这几年看了不少的商业计划书，深感不少创业者在阐述本身的创业计划时有些“隔靴搔痒”，出现这种状况，缘由不外乎两点：要么就是对项目自己的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略经过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。
常常碰到一些创业者不肯意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是能够理解的)，相反，他们更但愿投资人有兴趣、有诚意就见面聊。却不知，投资人是一个异常繁忙的群体，天天要开“无数”的会，看“无数”的BP，若是项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工做效率也实在是过低了。因此，投资人在见一个创业者以前，一般但愿先看一下商业计划书。
另外，我一贯认为，全部的创业项目，尤为是早期项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者须要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不一样点只是在于，创业者是养本身的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，能够有选择。所以，商业计划书不只仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优点”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深刻思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。所以，商业计划书实际上是为创业者自身这个最大的投资人而写的。
先来讲说，什么是投资逻辑，而后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。
投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑投资逻辑简单来理解，就是社会为何须要你这类项目的存在(刚需)，为何是你而不是别人(竞争壁垒)?或者为何有了别人，还能够有你的存在(市场容量)?或者简单地理解，“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”，其中前面四个条件是创业团队要搞定的，最后一个是资本市场能够提供的。
全部的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是作交易，后者是作媒体(信息)。但不管如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点仍是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴(刚需)”，而团队拥有能够星火燎原的“烈火(产品)”。为何个人项目很赚钱却拿不到投资?常常碰到一些创业者抱怨，个人项目作了好多年，如今已经基本稳定，而且有稳定的盈利(虽然很少)，为何拿不到投资呢?
这涉及到如何理解做为财务资本的VC的运做逻辑。大部分的VC一般都是采用合伙制方式，由资金管理方(GP，管理合伙人)向出资方(LP，有限合伙人)募集而来，每一支基金一般都有约定的期限及投资策略，因为VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目，所以，VC在选择项目是更但愿投资于一个“耀眼”的将来，而不只仅是一个“温暖”的如今。也就是说，VC通常状况下，不屑于投一个看上去短时间内能赚一些但长期来看可能没法得到大规模爆发式成长的项目，由于VC投资须要经过组合来平抑整体的投资风险。
战略耐受性：花将来的钱补贴如今的用户
在理解投资逻辑时，咱们一般喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式表明着一种必然到来的趋势时，投资这种模式必须具有必定的战略耐受性，也就是说，从原来传统的模式迁移到新的模式表明着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好)，只是有时候从旧的模式迁移到新的模式一般会有不少现实的阻力(好比来自监管层、来自用户的短时间选择效应等)而所以表现得很惰性。可是，一旦新的模式造成，就会释放出巨大的新的市场机会，并经过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小做坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会，富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地得到巨额投资，花将来的钱补贴如今的用户，从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优点。为了加速这种变化的趋势，一般须要经过“烧钱”的方式快速地汇集必定的用户规模，同时，为了保证早期的用户提早享受“中后期”的用户体验，须要经过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。
然而，要得到投资方的投资，光有这种一般意义上的战略耐受性还不够，这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功，除了模式自己能走通以外，还须要在其余多个关键成功因素方面得到投资人的承认。因此，从某种意义上来讲，商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成状况，从而帮助创业者本身以及投资人作出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。
结构化思考，形象化表达
那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?简单来讲，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各类“充要条件”(或说关键成功因素)，所谓“形象化表达”就是尽量用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值，从而达到“你不跟创始人聊聊，你就不能忍受错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，夸张一点说就是，要向投资人代表，“咱们什么都不缺，只缺钱(虽然这一般是不可能的)”，可以达到这样的目的，就能初步打动投资人。商业计划书到底如何写?
按照我我的的理解，创业者经过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递以下这个三段式逻辑：市场很大，咱们很牛，咱们能帮你赚不少钱。所以，商业计划书的内容应尽可能围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。
具体来讲，商业计划书要写哪些内容?毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些彻底不该该披露的核心商业机密外，其余关乎整体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。一般来讲，天使阶段的项目商业计划书能够相对简单一点，重点能够放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及之后的项目，建议能够参照如下结构进行展开：
一、项目概况(1P)
简短地汇总介绍如下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优点、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
二、战略定位(1P)
用简单的语言描述公司的战略定位(咱们作什么，不作什么)和愿景(咱们将来会是什么);这部份内容不少创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的做用，看不清项目将来的走向是什么?毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，可是大的主线创始人确定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来讲就是，“试错和快速迭代，能够用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来说，模式可能也会有调整，但项目将来可供选择的战略定位最好可以大体想清楚。
薯片理论
关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象(暂且叫作“薯片理论”)，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于咱们选择创业的切入点可能会有帮助。
我的观察发现，在某一个产业(领域)发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小做坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张)，同时，出于效率进化的须要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不禁本身同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化还没有开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。
引导这种产业演进的本质规律实际上是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场(内部化)仍是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的，交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如没法准确理解这句话，建议参阅科斯写的《企业的性质》一文)。显然，当市场存在公有云服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来作可能更有效率。就效率而言，一般存在这样的规律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。
产业演进的终极状态一般是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业能够实现纵向一体化，而他们通常经过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在很是分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合造成一个完整高效的“薯片”的机会。
顺便说一句，不少项目纠结究竟是自营模式仍是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思惟的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤为是实现规模化之后，或者说哪种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
关于“重度垂直”的定位，将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。
三、市场分析(1-3P)
对项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量(及增加速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部份内容的分析很是重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被知足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部份内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部份内容时，最好可以以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展现。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Must have(雪中送炭)”的需求仍是“Nice to have(锦上添花)”的需求，常常发现有些创业者容易根据自身的经验及感觉对需求痛点进行了过度的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而须要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就须要特别注意后续的发展延伸路径。所以，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“广泛、显性、刚需、高频”的“八字诀”。
周鸿祎提到要有“用户思惟，而不是客户思惟”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，把“一*夜*情”的“客户”变成有“长情”的“用户”，从而实现流量变现才是关键。不然，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛殊不知道猪在哪里，不少工具属性过强的智能硬件和APP工具通常都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。所以，产品八字诀的前三点是客户思惟，最后一点是用户思惟。从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不只应该解决用户的“痛点”，更应该达成用户的“爽点”。这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有不少”。
四、服务及产品(1-2P)
这部份内容要说明：咱们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具备哪些核心价值?
根据我我的的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不一样的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，而且在实际形态中两者每每是混合在一块儿的，但在战略思考层面进行区分很是有必要，由于不一样的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不同的，从而也决定了项目最终可以作多大规模。
严格意义上的“产品”具备以下几个特色：1)生产、交付和使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格意义上的“服务”则具备如下几个特色：1)生产、交付和使用三个环节同步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依赖人，复制性差。
按照以上定义，从交付环节的意义上(注意是交付环节)能够把产品和服务形态归纳为如下五种形态(以下图)。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，所以也更加难以标准化和规模化。因为服务的交付过程比较依赖人，所以这类项目一般很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以作大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小做坊”的格局。

现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不一样象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”，能够帮助咱们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程当中的边际成本不一样)，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法能够做为一个战略思考工具，在具体写PPT时其实并不须要如此“理论化”地进行区分。
重点在于，咱们提供的产品是否具备核心价值?可否解决用户的核心痛点?可否知足用户的爽点?不是全部的创新都有价值，或者准确地说，不是全部的创新都有市场价值。若是你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品或解决方案造成必定程度的替代性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗?》)，那么即使面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。
五、商业模式(1-2P)
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?
前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。因此，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。
因为咱们带着常识和逻辑去解构商业的本质，所以我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式必定不是好的商业模式，固然，有些项目当前不须要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。
互联网自己没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“链接”的方式。借用一个经济学的术语来讲则是，因为借助互联网的链接，交易成本被大大下降了，原来本没法发生的交易如今能够发生了，简单来讲，互联网释放了更多的可能性，这即是互联网带给咱们的信息红利。
互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的链接的呢?一般，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即经过这个钩子吸引大量的用户，而后经过各类法子留住用户，最后拼的是转化率。
就成本结构而言，不一样产品的属性决定了不一样的边际成本。切中用户需求的点位不一样以及产品自身的属性不一样，决定了其在用户流量汇集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”仍是“小漏斗”。对于互联网产品来讲，若是其自身的产品特性可以越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，而且可以实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易造成内源性(或自源性)流量，其成本结构中，每新增长一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目若是一直须要外源性流量支撑，除非项目自己的服务很是具备粘性和增值能力，不然你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。
就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎如下几种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展现付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。不少状况下，这几种收费模式能够并行组合。但大致上讲，越是可以作成“大漏斗”的平台，越是能够允许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，若是只能作成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是可以造成交易闭环，按照CPS方式付费。
同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不一样的产品属性组合决定了不一样的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。就我我的理解来讲，MGC(Machine Generated Content)的本质是工具属性，人机互动，如万年历;UGC(UserGenerated Content)的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(Professionally Generated Content)的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。不管MGC，UGC仍是PGC都是钩用户的手段，不一样的是，如何可以将用户天然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。
对于互联网APP项目而言，若是切入点是工具属性，一般这类项目须要闯过两道关：第一道关是，如何经过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现(建议参阅我以前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远?》)。
对于切入点直接是交易属性(电商)而言，前期确定是依靠外源性流量，然后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐造成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。若是一个电商网站永远依靠外源性流程，确定是有问题的。既然互联网的本质是链接，那么考验一个平台的链接效率(或者流量效率)就成为项目是否可以持续下去的关键。对于最终须要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。因此说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来讲，这个公式要在一个至关长期的视角来考察，也就是说，你的项目如今能够不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为何将来可以赚钱，而且可以赚大钱。一句话，商业模式部分须要展现企业将来如何赚钱，以及为何如今的产品形态及发展趋势可以支撑将来的盈利模式。
六、竞争分析(1-2P)
若是说以上的分析根据常识和逻辑就能够得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于咱们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个字刚好也是九轩资本的投资哲学)。
若是一个创业者，连本身直接的或者潜在的竞争对手都没法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析，应该从对用户需求知足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的当然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也一样是竞争对手。固然，在项目发展早期，能够只选择那些最直接的竞争对手进行分析。
在思考竞争格局时，须要“站在将来看如今”，有些眼前不是你的直接竞争对手，可是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受”垂直陷阱死”，好比有些拼车或者代驾项目，因为“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，若是项目自己尚未“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。关于这一点，推荐你们参阅我以前写的一篇文章《初创企业：请警戒A轮死》中关于"垂直陷阱死"部分的阐述。
分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素做为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，好比能够从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优点、运营策略、融资状况等方面进行比较。值得说明的是，项目面临的市场机会和选择的商业模式自己不能够做为竞争优点。
这部份内容重在说明“烈火”为何烈。
七、营销推广(1-2P)
这部分重点阐述公司已采起或拟采起的市场推广策略及竞争策略?具备哪些核心资源或合做伙伴能够利用?使用那些渠道和方法?
酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品经过产品自己的设计以及越过临界点以后能够得到爆发式增加外，大部分的产品前期仍是须要深刻的营销推广的，即使是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然相当重要。
这部份内容重在说明为何“星星之火能够燎原”。
八、核心团队(1-2P)
简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人以外，最好还须要包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。
九、运营现状(1-2P)
本部分须要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增加率等指标。这一部分所提供的数据，其实是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式获得市场初步验证的状况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。
创业者能够根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。
十、发展规划(1-2P)
本部分须要在假设融资到位的状况下(特别注意此假设)，公司将来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。
对于A轮之后的项目，最好可以另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程当中的收入及成本曲线走向。财务预测模型其实是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增加预测等。财务预测模型一般包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。经过跨表格的引用，这些表格一般造成了一个“连通器”式的总体。
投资人一般会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增加预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资以后的理论增加状况。
固然，模型永远是模型，没有一个投资人会彻底根据模型来作决定，可是一份严谨测算的财务预测模型能够有效地帮助投资人将“拍一次脑壳”的分解为“多拍几回脑壳”，从而提升决策效率。同时，经过财务预测模型，创业者也能够更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
十一、融资金额及用途(1P)
充分说明以上各部份内容后，而且可以让投资人有满意的承认以后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分须要向投资人代表你的融资计划。具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美圆，若是优先接受美圆但不排除人民币，能够在美圆以后的括号中注明“或等值人民币”。第二，须要重点说明本轮融资的具体用途，最好可以细化到具体项目。这部份内容须要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，须要充分体现创业者的战略规划能力，同时也须要体现创业花钱的能力。

关于路演
写好了商业计划书，只是融资的第一步。一般，投资人看到商业计划书以后，能够对项目作出初步判断。若是感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，一般是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是一般所谓的项目路演。项目路演一般分为公开路演与一对一路演，不管哪一种形式的路演，咱们建议创业者注意如下几点：
一、要作行业的专家，要对本身所在的行业的痛点、格局有深刻的洞察;
二、不要惧怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来讲，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路;
三、做为团队老大，要富有激情、坚决、执着，简洁表达，思路清晰，须要向投资展示出足够的“战略忽悠”能力;
四、 团队永远第一，尽可能少用“我”，而是“咱们”;
五、 尽可能用数听说话，但不要夸大数据预期;
六、 不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的，有能力尽量改变你能改变的，有智慧识别这二者，“天要下雨，娘要嫁人”，随他去吧，你就是行业的权威!

后记之因此写这样一篇奇葩的文章(这多是你所见过的阐述商业计划书最理论化，也多是最难懂的一篇文章)，是但愿可以帮助创业者还原商业逻辑的本原，创建一个战略思考的分析框架。可以在战略上说服本身，可以在理论上完成商业逻辑的“自洽”，那么你就能够初步打动投资人了。