效能改进之项目例会导入实践

众所周知，在项目管理的过程当中，咱们须要很是注重沟通，而每日例会做为沟通管理中的一项最佳实践，很是适配互联网项目短频快的特色。成功地在项目中创建例会制度，能带来如下好处：

1. 让研发人员相互之间了解各自的任务完成状况，以便于上下游及时衔接，发现进度异常和集成的风险；
2. 让技术难题和业务疑点及时暴露，并根据问题的普适程度，选择在会上或会后获得支持与解答；
3. 让产品经理了解研发过程，一方面及时掌握动态，另外一方面能对结果和风险抱有更深切的同理心，以便后续能更紧密地合做； 
4. 帮助团队创建秩序感和纪律性，提高组织的成熟度。

做为一名在弱矩阵型组织中拥有微权力的 PM ，要在一个尚没有造成惯例、且仅为完成当前项目而临时组建的团队中创建例会制度，笔者建议以以下方式迈出第一步：

1、事前摸底

能够先经过访谈对话的方式，收集项目组成员在如何透明研发进度和风险方面的认知状况，甚至能够了解一下其所属部门的工做风格，以便采起合适的应对措施。

若是有成员曾经参与过项目每日例会的相关实践，务必抓住这个机会，尽可能说服 TA 做为你安插在项目组中的卧底，在必要的时候主动站出来配合你，这样的话，其余人也更容易行动起来。

可能也有成员曾在例会中经历过糟糕的体验，好比：时间冗长、议题蔓延、信息过载、与之无关等，这时，你一方面要庆幸提早发现了暗礁，在本身组织的例会中要尽可能避开（固然，若是你有丰富的项目管理经验，阅会无数，那你能举出更多的失败案例，但无须事事防范，不然过犹不及，让本身到处掣肘），另外一方面，也要更加谨慎地实施你的想法，避免对方受到二次伤害，进而对 PM 和改进工做丧失信心。

2、承诺约定

PM 须要具有必定的主动性，在项目启动之初（好比： kickoff meeting 上）提出例会的建议，能够介绍一下例会对项目及成员所带来的好处，与你们（包括 PO ）约定天天在固定时间和地点同步一下各自的状态，挑选你们都合适的时间，并得到每一个人的口头赞成。

做为交换， PM 须针对你们关切的问题做出一些承诺，好比：确保会议的质量，时间不会超过 15 分钟，会后有文字材料输出用于追溯。

不只是例会制度，绝大部分的改进工做都会要求参与者走出温馨区，作出必定的让步甚至承受阵痛，故所谓“投之以桃，报之以李”：你愿意配合个人工做，我也不会让你失望。针对以前调研所掌握的信息，给项目团队吃下定心丸。

3、不见不散

能够要求让每一个人建立一个日程提醒。但不管设几个闹钟，刚开始几回例会，仍是会有很多人迟到甚至忘记出席，须要通过反复提醒才会慢慢养成习惯。

守时是职业操守之一，但若是遇到成熟度较低的组织，则须要不断灌输和教育。这时候， PM 一方面须要及时补位，在会前就作好提醒工做，另外一方面也能够于会后在项目日志中作好记录，在必要的时候反馈给当事人所属部门的负责人，一块儿帮助 TA 改进。身处于某些组织文化中的读者，可能会对这种直接了当的反馈方式抱有畏惧心理，但考虑到“若是团队还没有达到理想的成熟度，将来高阶的改进工做将难以开展”这一点，就不该该回避沿途的任何困难。

另外，例会地点尽可能固定，以便于你们习惯的养成，不然每次换地方都要再通知，成本很高。

4、每日三问

首次例会通常须要花更多的时间，最主要的一点是 PM 须要向你们讲解和示范如何参与例会。固然，在承诺约定环节能够作一些铺垫，但光是口头解释缺少身临其境的场景感，你们未必都能 get 获得。因此，也没必要赘述，只要现场主动参与和切身感觉一下，包教包会，屡试不爽。

为了争取最佳的投入产出比，咱们有必要把例会的环节设置得尽量的精简，但又不失效果。笔者建议会上全部人站成一圈，每一个人（除 PM 和 PO 以外）轮流向团队回答三个问题：

1. 我昨天作了什么（即：工做进度）；
2. 我今天打算作什么（即：工做计划）；
3. 我遇到了什么困难（即：暴露风险）。

前两个问题，上下游与之依赖的组员会特别关注，好比：前端依赖于后端的接口实现，不然他本身的功能验证工做会迟迟完不成。而第三个问题， PM 和 PO 会比较关注，他们有义务为项目扫除障碍，好比： PM 须要协调项目团队之外的技术顾问来作支持， PO 须要解答产品功能细节的疑惑，不一而足。经过上述三个问题，信息在项目组内部变得彻底透明，成员对工做更有目标感， PO 对成功交付更有信心，妈妈不再用担忧个人项目了！

若是组织得当，按每人三句话的速度，一次例会妥妥地被控制在 15 分钟之内。固然，因为例会的时长很是短，为了确保会议的效率和效果，仍然要求 PM 控制好会议的节奏，同时也须要项目组成员全身心投入。

5、反馈改进

每人分享完本身的三个问题且没有其余公共议题了的话（非公共议题应放在会后单独进行），项目团队的首次例会就进入尾声了。此时，你们的精神状态已经放松下来了，因为是第一次例会， PM 能够在宣布散会前询问一下你们的与会感觉，以便后续作改进。

也许首次例会并不如你预想的那样完美，好比：有的成员不太善于表达、有的成员会忍不住和其余人开小会、有的成员羞于公开上报本身的风险，等等。但至少你已经迈出了第一步，项目组成员的心中已然被你播下一颗种子，后续免不了还要不停地浇水施肥，帮助他们积累如何高效参与例会的经验，在现有最小可用例会的基础上持续迭代。

小结

导入项目例会比较适合做为对组织实施效能改进工做早期阶段的一次试探，以投石问路的方式了解组织对轻量级变革的接受状况。若是较难接受，则说明组织的成熟度不高， PM 要作好贴身辅导打持久战的心理准备，反之则能顺利推广并赋能到组织的各个角落。

在有赞创建项目管理体系之初，笔者曾倡议试行项目例会，有幸被普遍接纳，辅之以实物看板，简直如虎添翼。曾经有一段日子，某间狭小的会议室，在一个小时内轮番成为四五个项目的每日例会之场所，与会人员络绎不绝，一派繁忙而有序的景象。

做为 PM ，每次参与项目管理都是一次帮助组织进化的机会，而每一个为新项目所临时组建的团队中，均可能出现你曾经合做过的同事的身影。让他们成为你效能改进工做过程当中散在各处的星星之火，今后，你将再也不是一我的在战斗。