驱动组织演进的心智模式

为何初创公司一般是充满活力的网络结构，度过初创阶段则一般会成长为官僚化的层级结构？这里简单探讨两个驱动因素，以下图中左侧悬臂（1,5）所示。

图1: 组织复杂度为什么增长

第一个驱动因素是领导者对专业化效率的指望。度过初创阶段以后的一个倾向是为效率而优化，以尽量收割其成功产品收益。提升效率的传统作法是细化分工，从创业时期的人人都是全能战士，转向"专业的人作专业的事"，如图中B1环路（2-3-4-9-2）所示：专业化效率提高压力(2)致使分工细化，分工细化使得专业化效率提高，专业化效率提高使得专业领域的产出提高，因而压力得以缓解。此动态背后的领导者心智模式是：细化分工有利于效率提高、产出增长。

然而分工细致程度同时也带来了整合成本的增长（包括分工产生的等待浪费和集成投入）。这至少部分抵消了专业区域产出致使的总产出增长。

（分工细致程度致使的专业化效率提高还受分工致使的依赖制约，为简化，图中不表达）。

第二个驱动因素是领导者对管控程度的指望。领导者的控制倾向带来加强管控程度的压力。这种压力会使分工细致程度增长，以增长角色职责清晰度，从而加强管控程度，缓解管控压力（环路6-3-7-8-6）。此动态背后的领导者心智模式是：明确的职责分工能够带来对组织和员工的有效掌控。

公司成长过程当中，这两个驱动因素每每致使分工细致程度增长，然而分工细致程度的增长又带来一系列其余后果。分工细化会致使部门增长，进而致使组织层级增加，应变能力降低（3-15-16）。同时分工还会致使组织壁垒产生（3-12）。组织壁垒有促进人员增加的倾向（地盘意识以及流动性下降所致），而人员增加又容易进一步强化组织壁垒（软件开发为例，模块全部团队有使模块变复杂的倾向）。

组织壁垒的产生和应变能力的降低都致使组织更难把握市场上的机会，因而创新能力降低，这在更长的时间里致使总产出降低（13-10），组织走向下坡路。

由以上分析可知，组织复杂程度的增长有其内部缘由，有些缘由与领导者的心智模式相关而非价值驱动。而从精益观念来看，若是把组织的目标定位为为客户创造价值，那么组织的复杂性每每是超出必要的。因此，转型中经常有"简化组织"的呼声。

组织应变和创新能力的提高，有赖于领导者的心智模式升级。若是组织创新能力乃至总产出的降低不能触及领导者的心智模式，那么转型容易头痛医头脚痛医脚，难能成功。只有领导者理解了所面临问题的根源，才可能从管控型组织转向赋能型组织，并纠正对专业化效率的片面追求，使系统动态发生根本转变 -- 以下图中上下两条红线。

图二：组织转型的心智基础

<感谢Paulino Kok老师的洞见对此文的贡献>

马林胜/20200420

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