敏捷项目的不肯定性管理

敏捷方法最大的固有优点之一是管理敏捷项目的不肯定性。为了更好地理解这一点，咱们须要先了解如下二者之间的区别：

• 一种经验过程控制模型
• 定义的过程控制模型

经验和定义的过程模型

在这种状况下要理解的关键是与经验过程和定义过程之间的区别。

经验过程控制模型

敏捷基于经验过程方法 - “经验”一词意味着“基于实验或观察”。
当您使用经验过程方法时，

• 你接受在开始以前你不知道你可能想知道的关于项目的一切
• 该过程旨在调整解决方案和流程，以便随着项目的进展发现学习的解决方案。

定义的过程控制模型

“定义过程”是可重复的，而且从一个项目到下一个项目并无显着变化

• 它产生的结果是很是可预测的，而“经验过程”专门用于支持适应性而不是可预测性。
• 所以，经验过程更适合具备高度不肯定性的项目。

敏捷项目的不肯定性

理解敏捷项目不肯定性的一个很是强大的概念是“Stacey复杂性模型”，以下所示：

这个模型有两个不肯定因素：

要求不肯定性

一个方面是需求的不肯定性 - 项目的目标和要求以及他们知道客户是否真能肯定本身想要的是甚么？

技术不肯定性

另外一个方面是技术的不肯定性 - 对问题的技术解决方案以及与技术解决方案相关的风险级别的理解程度如何？

这是一个很是重要的概念，由于处理不肯定性的能力在当今项目开发中最关键的，并且大量计划驱动的项目并不能很好地应对高水平的不肯定性。

不肯定性管理

计划驱动项目中一般发生的事情是项目经理在启动项目以前尝试将不肯定性水平下降到可接受的水平：

• 在项目开始以前尽量地解决需求中的任何不肯定性，而且
• 尽可能消除尽量多的技术风险

这一般会致使使用久经考验的技术，而且在进入新的和未定义的用户需求方面并无太大的做用。固然，其缺点是技术方法可能会在发布后的相对较短的时间内过期，也可能致使解决方案很是平庸。

“管理不肯定性”是什么意思？

让我澄清“管理不肯定性”的含义。

• 对某些人而言，不肯定性就像是攻击项目的不冶之症并致使其失败。传统的项目管理思想强化了这种方法，以尽量地下降项目中的风险和不肯定性
• 我不这么认为，不肯定性也可能表明超出预期的机会，项目产生所创作的价值及机会以倍数的高於其风险和不肯定性直
• 若是经过下降风险和不肯定性来强制项目去适应计划驱动模型，您可能会最大化项目的可预测性，以知足成本和进度目标，但最大限度地下降项目产生的价值

总结

如下是一些重要观点的摘要：

• 不该忽视不肯定性，根本无论理。不肯定性一般与机会直接相关

• 幸运的是，这不是一个黑白决定：

  • 一种彻底僵化的，计划驱动的方法，几乎​​没有不肯定性和
  • 彻底自适应的方法，具备极高的不肯定性。

正确的作法是使方法适应项目中的不肯定性水平，而不是将项目强制拟合到某种一成文变的預訂好的方法（不管它多是什么）。开发一种管理不肯定性的智能方法须要更多的技能; 这个须要：

• 可以客观地评估项目中的不肯定性水平
• 理解经验和定义的过程模型
• 更深刻地了解这些方法背后的原理，了解如何将二者融合在一块儿以适应这种状况

这才是有效的敏捷项目管理方法的本质。

References

• What is Burndown Chart in Scrum?
• What is the Role-Feature-Reason Template?
• Sprint Increment vs Potential Shippable Product vs MVP vs MMP
• Write SMART Goals & INVEST for User Stories
• What is DEEP in Product Backlog?
• How to Write Product Vision for Scrum Project?
• How to Use Scrum Board for Agile Development?
• Who Create Product Backlog Items or User Stories in Scrum?
• What is Agile Estimation?
• What is Story Point in Agile? How to Estimate a User Story?