跟谁一块儿工做，到底有多重要？

《浪潮之巅》的做者吴军，在《获得》专栏里，说起了Google刚进中国时候的一件事。刚开始，Google总部对中国研发团队的评价很是低，由于“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上Google总部的一个工程师。

 

后来吴军帮忙分析了缘由，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工做并优先完成它们。中国研发团队里，全部的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工做，而在Google总部，新员工只是一小部分，因此很容易在有经验的员工带动下快速掌握工做技能。

以后两年，Google总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工做方式，而中国团队也会去Google总部交流，这种状况就获得了改善，中国研发团队也最终获得了总部的承认。

Google工程师这么聪明的一群人，尚且须要学习正确的工做方式，才能有效产出，况且大多数人?

咱们一直都认为，若是一我的智商情商正常、学习和工做意愿高，就必定能出成绩。

然而，我带过不少人，也招过不少人，却发现一个奇怪的现象：有一些人，十分有意愿学习，很是努力，智商情商也都正常，然而工做产出却很是低，甚至不如不少资质低于他们的人。

我一直百思不得其解，一度怀疑本身看人不许。直到前阵子看到吴军的这段叙述，才幡然醒悟，仔细回想了这些人的工做方式，将他们与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在这三个问题。

问题1：只关注任务，不关注目标

假如你的老板正在飞机上，还有1小时落地，下来以后须要给客户作一个重要汇报，而你须要给他作一份PPT。但由于你错估了时间，致使PPT草草作完，并且发现其中一些数据没有，你怎么办?

低效人士的作法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及作完，或者质量不高。

通常人的作法是：找人帮本身一块儿找数据。

而最高效的那些人，会根据老板这次汇报的目的，判断这些数据在其中的做用大小，若是做用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，若是很关键，那么就找其余人帮忙，或者找一些替代数据。

这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。

我此前的咨询公司，在作高潜人才研究的时候，有个发现：高潜力的人才是有共性的，具有这些共性的人，几乎作什么都能作好，而不具有的，几乎作任何工做都会障碍重重。

这其中，有一项共性就是Result-driven(结果驱动)。那些高产出的人，未必动做更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，而后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工做任务。

实际上，结果驱动不只仅是一种工做习惯，更是一种思惟方式。这种以终为始的思惟模式，是我本身刻意训练的最有用的思惟模式之一。

好比思惟训练营里，有学员问我：如何让本身对一个行业有真知灼见?

想一想看，若是是你，会如何回答?

个人回答方式，是反问她：具有真知灼见的目的是什么呢?是想让客户更加信任你、仍是想让老板看到你的进步?

假设你是但愿客户信任你，以为你懂他，那你要作的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，而后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，而后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。

因此，没有结果驱动的思惟，而仅仅死守着工做任务，最终就是，出工不出活儿。

问题2：应激式工做，而非统筹式工做

若是你观察周围的同事，会发现，成天风风火火、急得上蹿下跳、各类任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工做，就好像打地鼠同样，打完一个，另外一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。

而另外一类人，他们作事专一、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。

二者的差异就在于，第一类人老是应激式工做。他们天天起来的第一件事，不是规划当天的工做，而是立刻投入工做，以致于到了下班以后，发现还有不少事情没作完，而没作完的，可能又是最重要的。

另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。

我跟公司的运营打过一个比方：假设你每项工做任务平均半小时能够作完，而任务之间的切换一般也要半小时，若是你常常一项不作完就切换到下一项，就算每一个任务中途切换一次吧，那就意味着，8小时的工做时间，你至少有4小时都花在任务切换上了。

这种应激式工做方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢?统筹式工做。

真正的统筹式工做，有几个特征：

特征一，有计划地工做。

我一般周日晚上就会排好下周天天的工做，而天天早上会排好当天的工做。并且，任务清单在工做的时候一直开着、实时更新，完成一项删掉一项，临时增长一项就插入相应的时间段，当天完不成的、非紧急的任务，我就改为次日的日期。

这种方式，会让本身颇有掌控感，多少事情来了，都不会乱了阵脚。

固然，在作计划的时候，你须要为高价值问题分配最多专门的时间。我此前特意写过一篇文章，就提到，大部分人在80%的时间里都是作无用功，根本缘由就是没搞清楚真正要解决的问题。《这6个问题，能够帮你省80%的无用功》

特征二，造成本身固定的时间习惯。

好比个人习惯是，在上午作须要烧脑的事情、在交通工具上听书、在饭后效率不高的时候集中回复微信消息和留言、在等人的时候构思下篇文章主题、在疲劳的时候刷一下公众号、在傍晚的时候跟团队开会、在晚上作一个简单总结。

这种习惯，一方面把不一样难度的工做跟本身的效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化;另外一方面，我会清楚地知道，5分钟、10分钟、30分钟，对我来讲分别能够干什么，这样就不会一有碎片时间，就习惯性地刷朋友圈了。

特征三，及时记录、天天总结。

当你正在工做的时候，老板布置了一个任务、客户又来了一个问题，你会如何呢?不少人就直接扑到临时任务上去了，但真正好的作法是，若是不是十万火急，你能够快速用关键词记在笔记本上，不须要任何思考，而后立刻回到刚才的任务，作完再看笔记本。

另外，你在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，当时也要记下来，由于过了那个时候，你很快就会忘，而后继续犯这个错误。固然，这些记录，晚上都须要进行整理。

我曾说过，此前8年多的顾问生涯里，成长最快的那半年，我天天都坚持写工做日记。

另外，记录还有一个好处，就是能够减轻大脑负担。天天的例行工做、本身常犯的错误，这些均可以列清单。你的大脑是用来思考的，是很宝贵的，别把一支笔就能够作的事情，强加给你的大脑来作。

问题3：几乎从不偷懒”

“懒癌”是第一辈子产力。仔细盘点一下，咱们哪样创新不是由于懒呢?不想走路，有了汽车;不想爬楼，有了电梯;不想打扫，有了扫地机器人……

工做中的大部分事情，并非一次性的，而是持续的，那么就能够在第一次作的时候，搭好框架。

好比，我让运营每周作一次数据分析，这个事情是重复性的，因此高效的作法是：建一张excel表格，把固定须要分析的参数都作好公式，每周只须要把导出来的源数据贴进去，刷新以后参数就出来，而后只须要看参数来得出结论。

固然，这里所说的偷懒，不只是善用工具，还包括善用他人。

好比，你历来没作过数据分析，那么就先去找找前人怎么作的;好比，你有本身的团队或者实习生，那就不要作任何他们就能够作的事情;再好比，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比你本身去作群主，要高效得多。

因此，这三个让你Work Smart的工做方式，听起来难吗?一点也不，并且你极可能也据说过。可是，为何不少人作不到呢?我观察下来，有几个障碍：

障碍1：工做环境所限。

不少人的工做性质，就不是结果导向型的，而是任务导向型的。他的工做岗位要求他作的，就是完成任务，至于背后的出发点，不须要知道。并且，领导有可能就是考核努力、考核苦劳，而不是考核产出。

实际上，工做性质对一我的的思惟方式、行为习惯的影响，大到超乎想象。

你去看，刚毕业的时候，一个学校一个专业的同窗，看起来差很少，但过了几年，你会发现，只要接触一我的几分钟，听他说几句话，就能大体判断出他的职业。

再极端一些的，多年前我曾经由于要帮客户设计流程，去他们的产线观察生产过程，在噪音极大、灯光昏暗的厂房里，我看着流水线工人机械地盯着机器、等待换箱，几个小时下来，我本身也开始反应迟钝、敏锐度降低了。

障碍2：没有资深的人辅导。

从开头的案例能够看出，Google工程师那么优秀的一群人，在从校园进入公司以后，也须要有经验的人辅导。

但不少公司并不像Google那样，重视对新人工做方式的培养，将Work Smart提到很是高的位置。

他们每每只重视教员工What(须要作哪些事情、用什么工具等等)，却没有How(如何聪明地作这些事情)和Why(这些事情对公司、对客户有什么帮助、要达到何种目的)，致使员工的聪明才干发挥不出来，没有成就感。

障碍3：思惟方式固化。

一部分人，会在工做多年以后，发现工做性质和工做环境的负面影响，醒悟过来想要改变。

然而，从学校踏入社会的这几年，是思惟和工做方式造成的关键几年，若是任务导向、应激式努力、闷头蛮干的工做方式在大脑中固化了，造成了下意识思惟，是很难扭转过来的。

我带过几我的，此前的工做经历都是任务式、应激式的，在跟他们合做的时候，的确可以感觉到他们与本身固有思惟做斗争的痛苦与挣扎，然而，并非每一个人最终都能挣扎出来、突破自个人。

因此，年轻时候的工做选择，你选择的不仅是一份工做，而是一种思惟习惯、工做方式、价值观甚至生活方式。

在初入职场的几年，处于何种工做环境、跟谁一块儿工做、被谁辅导工做，足以影响你的下半辈子。