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万字长文，从榜单追溯游戏类型的布局状况和营收层面

原文地址：http://gamerboom.com/archives/87573

下面是阅读这个文章的一些启发：

1.有些人可能坚信，只要游戏的设计出彩、制做精良，就能打入收益排行榜。这是一个广泛的误解：关键不是作出了不得 的游戏，而是作出正确的游戏。

这句话我的仍是比较赞同。作正确的游戏会事半功倍。

 

2.在这种状况下，使游戏挣钱的其实并非游戏自己，而是被高超地结合到游戏中的赢利策略。这种“在赢利机制中内置游戏”的最成功的结果就是，玩家体验仍然是完美的、有趣 的；最失败的结果就是，玩家以为游戏抢钱的行为太公然，破坏了游戏体验。不管是哪一种结果，目标都是同样的，让玩家掏钱。

完美的游戏体验和积极的盈利策略，这两个都很关键。游戏设计和盈利策略紧密结合。

 

3.不一样游戏类型适合不一样盈利策略。在前100名畅销游戏排行榜上表现出色的全部游戏都使用了最适合本身的盈利策略。有些开发者复制了其它盈利策略并用于本身的游戏中，但却未 曾得到较好的结果。游戏玩法和盈利必须紧密维系在一块儿。许多小型和中型游戏开发商更加专一于游戏，并选择以后盈利方式。这便减小了赚钱了机会。若是你的目标是赚钱的话 ，那么盈利最好趁早。

看到盈利最好趁早，只能呵呵了。

 

 

 

万字长文，Ilkka Paananen谈如何让每一款游戏像COC同样出色

http://gamerboom.com/archives/87453

1.在Supercell，两个实体进行着把关。一个即是团队自己。在开发过程当中，惟一一个能 够推翻制做的即是团队本身。甚至连我都不能这么作。当一个团队将其游戏推向测试市场时，这一权利便从团队手上转向玩家。这时候，他们将变成以参数或数据为中心。为了实 现全球发行，他们拥有游戏必须到达的必定参数。

玩家，团队，数据。

 

2.简单地来讲，在Supercell，两个实体拥有控制权。在开发过程当中是团队，而在开发结束后，也就是在测试过程当中则是玩家。这真的很简单。全部的一切都是由此展开。咱们已经尝 试着创造一个零官僚主义的环境。这里只有真正有天赋的人。咱们只有极少数管理者的角色。咱们的主要目标只是为了创造环境，而后保持这种方式，让人们能够真正专一于他们 的工做。

零官僚主义的环境。

 

3.实际上，做为一家公司，比起成功，咱们经历过更多失败。去年咱们便至少终止了5款游戏。最终咱们只发行了2款游戏。咱们将许多游戏带到测试阶段，可是许多游戏却并未如我 们期待的那样顺利。这即是商业的本性。可是咱们相信若是你不主动冒险，你便不可能创造出真正受欢迎的游戏。若是你想要作一些富有创造性的尝试，你就必须承担风险。承担 风险的天然结果固然有可能面临失败。但这也是推进一家公司继续向前发展的关键。

尝试。

 

4.人们会问我，秘诀是什么？我想多是由于咱们认为这些游戏都是不同凡响的吧。许多公司都是基于“即发即弃”模式推出游戏。推出游戏，它不断发展，然而在几个月后它便会 迅速衰败。咱们的游戏已经在排行榜前列维持了1年多的时间。《Hay Day》是在去年6月面向全世界发行，从那时起它就一直待在前5名内。《Clash of Clans》是在去年8月发行， 而如今它还是美国排名第2的游戏，仅次于《Candy Crush》。它们都有很强的持久力。

持久力。

 

5.这一切都是源自咱们将游戏当成一种服务，而非产品的心态。咱们一个最明确的任务即是每一周，咱们都想要创造出更适合用户的游戏。而它们也都会变得更出色。

国内页游也是这个模式，每周更新内容，哈哈。

 

6.咱们相信这些游戏正变成一种服务。这不仅是关于发行了某些内容并转向下一个新内容。当你发行了游戏时，你的工做才算真正开始 。咱们相信本身可以创造出足以持续好几年的游戏服务。咱们也相信本身能够创造出真正具备世界吸引力的游戏。

游戏服务。

 

7.咱们尝试着去专一的惟一一件事即是确保在每一周这些游戏可以变得更好，更适合玩家，即不断发行更新内容和新内容，并听取玩家的反馈。咱们尽所能地作好这些事。这也是我 们惟一可以作到的。

 

8.当它准备好的时候。在Supercell，开发团队有控制权。咱们一直坚守的一条原则是：尽早测试游戏是合理的。你可能已经知道咱们如今正在加拿 大的应用商店测试游戏《Boom Beach》。咱们的模式是管用的，正如我所说的，先由团队作决定，再于由玩家作决定。对于《Boom Beach》，若是玩家喜欢它，咱们就全球发行； 不然咱们就放弃它。

 

9.个人另外一个教训是，尽可能减小官僚主义。许多公司都有游戏审核会，也就是让团队把他们的游戏摆在委员会面前，而后由委员会反馈意见。这是很费时间的活儿。这可能致使恶梦 般的状况——团队游说委员会和准备游说的时间比作游戏还多。而在Supercell是不会发生这种事的。那就是为何甚至连我都不能叫停一款游戏。个人目标之一是，我要把本身变 成世界上最没权力的CEO。我对本身以及管理层的定位是促成者，其做用是保证最优秀的人才能专一于他们的工做。咱们努力为他们创造最好的环境。

 

10.关键因素有二。第一，把权力交给创意人才。以这种方式组织公司，使创意人才成为前沿和中心。尽量让他们自由。容许他们失败。你得消除失败的后顾之忧，不然。那些人 才就不敢冒险。没有冒险，哪来的创新？没有创新，哪来的好游戏？你必须给这些创意人才创造一个友好的、温情的环境。

 

 

11.有时候人们会误解咱们的文化。有些人认为咱们的公司文化就是，团队能够爱干什么就干什么，结果不重要。这是弥天大误。在咱们的团队开始作什么项目之前， 咱们要花至关的时间制定他们的项目测试时必须达到的指标。咱们对那些目标是很严格的。若是他们达不到那些目标，那么项目就做废。就是这样。

 

12.我不会详细说明那些目标，但基本与留存率和沉浸感有关。30天后有多少人返回游戏？他们天天上线多少次？等等。咱们很仔细地定义这些目标。那是团队和公司之间的约定。只 要团队达到那些目标，就能够搞发布。不然，项目做废。

 

13.正如我说的，创造历史是要花几十年的时间的。

 

14.但做为经验法则，这种模式把更多的自主权交给真正 干活的人。这一般来讲是有益的。