企业三大业务流

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一个公司就三件大事：

一、第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；

二、第二件是把产品变现，要有客户买，造成订单，发货、安装、验收、回款；

三、只有上帝作的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。所以，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，而后关闭。某表明处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不只是流程IT），也要和客户去匹配，不少订单要和客户去对接。

日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工做怎么去作更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就造成了公司的业绩：财务三张表。

基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操做系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运做。

管理的核心是建体系，建系统。

华为针对三大业务流，创建对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业均可以参照梳理成这三大业务流。

IPD-集成产品开发理念与实战

对于企业而言，在产品研发管理上常常的遇到问题是：

1.产品研发依赖我的英雄主义，成功难以复制。

2.流程不畅，没有跨部门的结构化流程，部门墙严重。

3.不能一次把事情作好，样品到量产困难重重。

4.人才选拔与培养难

早年的华为公司也遇到了上述问题，为了解决这些问题，任正非亲自前往美国拜师学艺，花巨资引人了IPD管理模式，引人IPD管理模式后，华为的综合管理水平跃升到了一个新境界，为华为迅速腾飞并成为跨国企业，打下了坚实的管理基础。

我在千聊上开了一个课程《产品研发管理体系》，其中主要的一个内容就是IPD，感兴趣的能够前往学习。

保障商业成功的LTC（机会至回款） 管理流程体系运做

从线索到回款（LTC）是企业最重要的业务流之一，其包含到线索管理、机会点管理、合同执行和回款等众多的业务活动，这些业务活动涉及到营销、交付、财经、供应链、采购等多个业务部门。若是这些业务部门不能步调一致地协同做战，企业的发展会面临很大的障碍，甚至亏损倒闭。

标杆企业引入西方先进的管理体系，历经多年，将其优化成适合中国企业的管理体系，其主要特色是：

一线呼唤炮火的变革，将决策机构创建在离客户最近的地方。

在组织中落地一线呼唤炮火的做战体系。

对灵活而强大的铁三角组织进行有效受权，明确其权责利及核算体制。

贯穿项目生命周期（销售+交付）的LTC流程有效运转。

当前，企业之间的竞争愈加残酷，最终能存活下来的必定是深入理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，造成以项目为中心的团队运做模式。

基于流程的优质服务 – 运维（问题到解决ITR）管理体系运做

产品的运维是产品完成销售和交付后必要的商业环节，它对产品质量的提高及市场拓展有着重要的推进做用。在产品的销售或交付过程当中，销售人员或交付人员也时常受到已经交付的产品的影响，或是正面影响，或是负面影响。实际上，作好产品运维不单纯是产品运维部门的事情，而产品运维没有作好，形成的影响却不只仅是运维部门，而是公司的经营结果。

所以，运维体系（ITR-问题到解决）不是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力愈来愈大、售后服务人员也不断增长。然而，人员的增长并不能使售后服务的满意度线性增加，有时还会由于人员的增多而打乱仗，下降客户满意度。形成这种窘况的根本的缘由就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每一个部门只关注本身的 KPI，而公司的总体战略并未获得实现。