架构师软技能之协商（上）

在商业活动中，你不是获得你应得的，而是获得你谈判得来的。

 

 

 

对于架构师而言，协商技巧是将项目推向成功，并使之运转顺畅的第一个关键技能。可是社会性是全部技术人员都擅长的领域，初次触及的人都会一头雾水甚至将部门单位搞得鸡犬不宁。

 

架构师的角色在一个单位中能够以多种形式出现，从企业架构师到平台架构师，到应用架构师，到研究架构师。每种架构师角色的职责和所要求的协商领域不一样，但有一点是确定的：协商能力是全部架构师的关键财富。

 

不管你什么时候从事协商过程，都要遵循一系列的协商原则：

 

不要让人惊讶

 

 

 

在你与人协商时，须要决定结果以一种不让人惊讶的方式给出。不然人们就会质疑所作决定的缘由，，而不是考虑随后谈话中基于的事实。要认识到，谣言和捕风捉影的话对于项目的士气、人际关系和进展都很危险。

 

在与潜在伙伴协商时，假若你不中肯地揭示信息，他们之后就不会信任你，极可能也不肯在关键因素上让步，而项目成功每每须要有人作出让步。为避免出现这种问题，应当以开放、诚实的态度给出技术事实。

若是你的上司不知道正在协商的是重要事宜，应促使他尽快找出须要考虑的决定的其它方面。

 

不要模棱两可

 

 

 

是就“是”，不是就“不是”。

 

作出决定后，要坚持这个决定，对项目决定朝令夕改对单位来讲是场噩梦。

 

若是确实改变决定，应当让受影响的各方知道作了哪些修改，以及他们须要作出或考虑哪些调整。坚持错误的决定会对整个项目带来损害，重要的是尽可能不要在项目方向上作出改变。

 

一个办法有助于巩固、证实和沟通决定，那就是维护架构的决定日志等。

 

委派权威而不是义务

 

通常状况下，我老是试着在每一组中找出几个须要共事的关键我的，与之创建高度信任的关系。我给这些人在协商中成长的机会，以及作决定的能力。

 

要认识到的一个基本原则是你不能委派责任，无论你所委派权威的人作的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。

 

在全部状况下，决定及其依据应当与你沟经过，这将使你可以与你告诉别人的话保持一致，有助于强化已经作出的决定。不然，你会削弱你想委派的权威，还不利于对你想培养的人的信任。

 

有困难时寻求帮助

 

 

有些时候，你处于某种境地，即你没有权威、技能或知识来作出某个决定。在这些情况下，须要让别人清楚地知道，这不是你能作主的决定。你须要立刻请有权威作出决定的上司介入，或者在作决定时让那些能给你提供帮助的人参与。

 

经过与有权威的人或群体快速地共享信息，确保他们能介入，必要的话可以采起补救措施，固然了，他们也许会继续坚持你的决定。

 

对于已经发生的错误应保持开放的态度，并让真正的决策权威确信你不会再犯第二个错误，你可以与受影响的各方创建信任关系。

 

不要掩盖问题

 

当你作的某个决定以失败了结，应当采起下列补救措施：

 

承担责任、在尽可能早的时间内向受影响的各方道歉、让别人知道所发生的事情、让别人知道所发生的事情的缘由、不要责备别人，不要把责任转嫁给别人、在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。

 

即便很难，也要坚持作正确的事

 

 

作正确的事可能在时间、金钱和精力上对你有所耗费，但它对你而言是很重要的，你的伙伴会看到，你是在致力于充分经过协商作出决定以后才会答应或拒绝。

 

协商策略：无论什么时候你要进行协商过程，均可以用若干策略来达到成功的结果。这里探讨的策略有助于改善你的协商技能。

 

倾听你的心里呼唤

 

心里的想法也许会促使你作出某些调查，在特定地方帮助证明或否决你的想法。在不远的未来，你可能会被要求提供某些事实，来支持这种直觉，即使你的疑虑并未彻底明确。必要的话，能够说“我以为这须要再仔细斟酌，我随后答复你吧”。而后你在将完成调研后，再约个日期。

 

设法赞成

 

 

通常来讲，真正的决定是要找出如何消除团队或我的面前的障碍，让其能继续前进。基本上，障碍要么是社会或单位障碍，而技术障碍一般是比较容易解决的。

 

请求你作决定的人是否曾有机会本身考虑过该问题？若是这些人尚未学会本身进行关键性的思考，那么你只给他们一个答案并不能帮他们多大忙，将对问题背景作出的总结呈现给他们，可以让他们造成本身的想法。

 

在技术领域里，要被人看作有才能，要有处理不一样须要的灵活性，就须要找出问题、技术或设计的细微不一样之处，这是一种基本技能。当须要作出技术决策时，探究这些细微差异，才能创做出了不得的软件。

 

感谢阅读。

 

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