软考架构师（16）——项目开发管理

一：范围管理计划

1：分类

 产品范围

项目范围

 

 

2：范围定义

（1）范围边界。范围定义最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该作的工做和不须要进行的工做的分界线。项目小组应该把工做时间和资源放在范围边界以内的工做上。若是相反，把精力和时间放在项目范围边界以外的工做上，那么获得的回报将很是少。范围边界的定义每每来源于项目初步范围说明书和批准的变动。有些项目并无项目的初步范围说明书，而经常利用产品的范围说明书。

（2）可交付成果。项目范围须要定义项目的主要可交付成果，全部须要的主要工做要在这个可交付的成果中列出，而不是必须的工做则不该该列出。这个列表应该考虑到全部项目干系人，一般用户或者客户是最重要的可交付成果接受人，但也不该该忘记其余的项目干系人。对于传统的项目，这个列表应该列出95%以上的可交付成果，可是对于探索和新开发的项目，这个比例可能会下降。若是项目的可交付成果没有仔细定义，那么预算、进度和资源的消耗都会受到很大的影响。

3：建立工做分解结构

WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解解。在每一个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

二：成本管理

成本估算：

对项目投入的各类资源的成本进行估算，并编制费用估算书。要进行项目成本的估算，须要大量的数据资料，这些资料包括资源要求的品种和数量、）每种资源的单价、每项资源占有的时间。

成本估算主要靠分解和类推的手段进行，基本估算方法分为三类：

1．自顶向下的估算法：这种方法的主要思想是从项目的总体出发，进行类推。

2．自底向上的估算法自底向上估算的主要思想是把待开发的软件细分，直到每个子任务都已经明确所须要的开工做量，而后把它们加起来，获得软件开发的总工做量。

3．差异估算法这种方法综合了上述两种方法的优势，其主要思想是把待开发的软件项目与过去已完成的软件项目进行类比，从其开发的各个子任务中区分出相似的部分和不一样的部分。相似的部分按实际量进行计算，不一样的部分则采用相应的方法进行估算。这种的方法的优势是能够提升估算的准确程度，缺点是不容易明确“相似”的界限。

成本预算：

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工做上，以肯定项目各项工做和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则。

挣值分析：

挣值分析是一种进度和成本测量技术，可用来估计和肯定变动的程度和范围。故而它又常被称为误差分析法。挣值法经过测量和计算已完成的工做的预算费用与已完成工做的实际费用和计划工做的预算费用获得有关计划实施的进度和费用误差，而达到判断项目预算和进度计划执行状况的目的。于是它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

三：时间管理

活动排序

活动历时估算

关键路径法

计划评审技术

甘特图和时标网络图

进度控制

配置管理

变动管理

版本管理

质量管理

风险管理