http://tech.sina.com.cn/i/ec/2012-07-09/15337366501.shtmlhtml
京东商城2011年的销售额仍然是外界喜欢猜想的题目，悬殊的数字(200亿元或300亿元)代表人们对这家公司的了解存在巨大差别。前端
2008年，京东宣布的销售额是13亿元。2010年突破100亿元后，京东创始人刘强东开始享受被猜来猜去的乐趣。2008年，京东有800多位员工，目前是2.5万。刘强东说，2012年年末，他的员工将达到4万人。后端
京东商城已经成为中国独立B2C销售规模最大的公司。按照刘强东的表达，第2名到第10名销售额加起来都没法超过京东。其中包括新近崛起的苏宁易购(微博)，和另外一家广为人知的公司当当网(它于2010年年末在纽交所上市，2011年总营收36亿元)。测试
若是被追问(1000亿？800亿？)，刘强东会勉强赞成，600亿元比较接近京东2012年将要达到的销售收入。优化
低价格和不断改进的服务是京东成长的核心动力。这个最先以在互联网上低价销售3C产品著称的公司，已经把它的版图迅速扩展至家电、百货、图书、食品饮料等领域，它甚至曾一度试图销售火车票。它用一直未变的低价策略追求“大而全”。它的服务品质正在超越被其视为楷模的亚马逊。在传统零售模式被电子商务革命的同时，刘强东并不打算放过他的电商同志。网站
这是一家自认为深入改变着电商业态的公司，正逼迫它的同行前进或者放弃。htm
它的敌人显著增多。他们甚至结成了“联盟”。它的拥护者显著增多，那些得到利益的供应商和消费者。图片
可是，像中国绝大多数B2C公司同样，京东商城仍然在亏损，尽管对于盛传的2011年亏损超过11亿元的说法，刘强东不肯评论。京东商城1年前完成了金额为15亿美圆的第三轮融资，反而加剧了外界对其资金链将断的质疑，他们声称，京东只有上市才能得救但前景并不乐观。get
人们担忧(若是不是但愿)京东正在将扩张与毁灭之路合而为一，会比它成长的速度更快地崩溃。受到深度刺激的消费者(他们在早晨按动鼠标，下午就收到了货物)提心吊胆：这一切会不会忽然消失？产品
被“惯坏”的消费者
6月19日，电商们公布“6·18”促销的战果。京东商城宣称从电脑、手机到尿裤、奶粉，多种品类销量均成倍增加，有效订单150万个，单日成交10.16亿元。其中，电脑整机8小时售出3万台，“平均一秒一台”。复印纸销售重量超过150吨，“至关于20头大象”。
阿里巴巴(微博)旗下的B2C平台天猫(微博)称当天有5500万人参加了天猫网购，但没有公布交易额。它特别提到，当日卖出150吨粽子，“至关于50只成年大象的重量”。
两家公司显然选择了不一样种类的大象。
6月18日是京东的店庆日，也是它的降价促销日(2010年京东公布此日成交额1亿元)。如今，它居然成为众多电商共同的节日，天猫、苏宁易购等公司都选择在这一天展开针对京东的促销。
双方的销售数据均无从考证。刘强东曾在今年“6·18”当天的微博上说：电商数据做假是行业公开的秘密。随即有人评论：东哥这话骂人还捎上本身，真仗义。
值得计算的是，京东的影响力在这场被视作“围剿京东”的价格战中放大了多少。在刘强东看来，同行每一次针对京东的宣战都激起了更多本来不知京东为什么物者的好奇心。
“只有一个赢家，”刘强东在微博上写道，“消费者！”
可是消费者看上去并不满意。他们抱怨京东的商品并无比平时便宜多少，抱怨天猫发放的消费者补贴金额过小。他们对于已经习惯看他们脸色行事的电商们，绝不吝惜使用“骗子”之类的称呼。固然，他们也多是乔装的顾客。
他们在抱怨中“无奈地”下单。事实上，正是电子商务让中国消费者真正体会到了“上帝”的感受。在刘强东的总结中，他们享受着“足不出户，货到付款，童叟无欺，物美价廉”的服务，能够随意退换购买的商品，更为重要的，这种服务并不因消费者的地域、贫富等不一样而有差异。
刘强东认为，B2C电子商务的本质就是“娇惯消费者”，即出色的用户体验，它包括产品品质、价格和服务。“跟任何人竞争，”他说，“你能胜出必定都是由于用户体验，客户选不选你都是由于用户体验，没有第二条理由。”
2007年，在获得第一笔投资(1000万美圆)后，刘强东开始自建配送体系。在此以前的3年里，京东使用第三方快递，服务品质没法控制，用户很难满意。“咱们但愿找一个最好的快递公司外包。”刘找到了顺丰快递。合做很快停止：顺丰能够实现满意的递送，可是以京东的价格，不可能。
自建配送队伍的决定至少在京东商城的历史上具备里程碑的意义。它遭到众多的反对。在电商们投巨资于广告获取客户的时代，刘的选择显得愚蠢。
如今看来，刘对“获取客户”的理解远为深入。京东商城仍然是一个零售商，不过把以前的实体店搬到了网上。它仍然须要与客户有更紧密的联系而不是增加一时的流量。刘强东判断3年内中国的第三方快递水平(包括价格)不会达到京东的要求。3年，在一个快速增加的市场，对于一家肯定以用户体验为本的公司，不可忍受。事实上，直到今天，第三方快递依然不能适合京东的须要，而京东的配送已经开始提供第三方服务。
刘曾在2004年京东初创时表现出相似的坚决。当他发现网上销售的增速远超实体店时，马上关闭了已有的12家3C连锁店(国美、苏宁要在此后多年才面临这种抉择，它也变得更为艰难)。
2010年4月，自建配送的成果初现。京东宣布推出“211限时达”服务：北京、上海、广州、成都四城市由京东自营配送的区域，小件商品都可实现上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交现货订单，次日上午送达。配送速度大幅度提高带来的震撼远非广告可比，这一年，京东的销售额突破100亿元，较2009年增加150%。“不包括夜里休息时间，咱们的配送时间只有4个小时。”刘强东对《创业家》说。“咱们开始作的时候， 全部人都认为不可能，不可持续，迟早要停。”目前，京东自营配送已经覆盖了全国300个城市，其中25个承诺211限时达，履约率可以达到97%。“这个物流速度，绝对是全球最快的。”刘说。“京东是全球第一个作的，美国人历来没有想到过这么作。今年亚马逊在美国开始作，只在几个城市实现了。”
“咱们京东就是要作那种最难作、最苦的事情。别人都很难作成，你作成了，什么是价值？这就是价值。若是这事太容易了，全部人去作都能作成，你迟早有一天会面临生死存亡的问题。明天只要有人抱着两千万进来，立马就作出来了。”这是刘强东2009年接受《创业家》采访时所说。
在京东树立的新标准下，国内的B2C电商被迫跟进。“这是咱们四五年不断优化的结果，可不是一天作出来的。有没有能力娇惯消费者，这是一个门槛。”刘强东说。
低成本
刘强东批评国内的竞争对手们说，他们重营销不重用户体验。同时，他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。
“做为零售商，”刘说，“卖的是别人的品牌，比的就是谁便宜，价格战确定是一个常态。但低价只是结果，不计成本的低价谁均可以作。核心是要让你的效率最高、成本最低。”
所以，刘强东对B2C电商本质的完整表述是，在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下，刘认为空谈毛利率毫无心义。
他仍以物流为例。“物流占电商成本一半以上，但它是有弹性的，管理水平的高低形成的差异很大。这是咱们成本下降最大的一块。”刘强东认为，京东的B2C物流与以顺丰为表明的C2C物流有质的不一样。后者是网格状的，每一个点和全国任何一个点都是相通的，既送又收；而京东是轮轴状、单向的，从一点到多点，只送不收。这意味着什么呢？“顺丰的快递员，永远不知道下一分钟是谁打电话过来，发多少包裹，发到哪儿去。多少件、多大重量，都不知道，可能只发一件，可能发一百件。因此它的快递员在全国每一个点上都必须是有冗余的，至少要有30%，包括它的车辆、飞机。这是没有办法的事，UPS(美国联合包裹)也同样，由于随机性太强。”若是作B2C的京东使用C2C物流，则必须分摊后者因为冗余增长的成本。
再者，京东的B2C物流体系包含仓储，C2C物流则不含。京东现有一级仓库6个，二级18个，三级600个。经过信息优化，能够预算将来数天每一个产品在各地的销量，这样，当用户下订单时，商品已经提早运到当地的仓库。若是是C2C，为了作到211限时达，可能须要空运，成本难以承受。
京东二级仓库的调拨准确率可以达到92%。京东的预测分析系统经过商品的点击率来判断它的市场需求。“消费者一般有2.7天的决策周期，”刘说，“咱们就是利用这个周期把咱们的物流体系管理得精准，能让库存周转期更快。咱们如今管理着200万种SKU(单品库存)，单月库存周转只有20多天。全世界没有人比咱们作得更好，不管是跟线上仍是线下比。”刘强东对他的榜样亚马逊的状况很是清楚：今年一季度，亚马逊的库存周转期是44天。
“物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要作到极致。”京东商品入库(包括进入配送站)以前均使用塑料周转箱，物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再好比胶带的使用，别人用1道咱们用0.5道，通过测试，没有问题。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(好比避开红绿灯多、堵车的路段，不要通过步行街，尽可能不要左转弯)，他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识。不少人认为物流是没有技术的，就是体力活儿，其实它是技术性很是强的。这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一晚上之间创建起一个顺丰，京东也同样。”
刘强东称，从2009年到2011年，京东商城的物流成本总体降低30%多，平均每单不超过20元。“如今还在降，”刘说，“还没到最优化，咱们的亚洲1号(上海物流中心)建成后，最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候，京东比任何公司至少低10块钱以上。”
并且，京东的物流成本核算不只涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等，甚至员工期权也已计算在内。“咱们的配送员也是有股票的，”刘说，“通过三轮融资，价格已经很高了。”
他强调京东快递成本的下降不是创建在牺牲员工利益的基础上。“两个月前，咱们刚拿出3个亿现金给员工，5年期的无息购房贷款。”
这套物流体系正在测试对外快递业务，目前天天递送来自第三方的6万个包裹，九月初将正式对外开放。它也将变成“网格状”吗？“只在六个点接货，不会改变咱们的物流体系。”
控制董事会
“10年以后，”刘强东说，“京东仍是作这三件事情，前端是用户体验，后端是成本和效率。咱们的商业信念是，当咱们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候，这家公司是有价值的。”
那么，这样的公司为何亏损？
2011年，京东日均订单约30万个，整年约1亿个。若是其300亿元销售额确实，则每单平均300元。以刘强东所说每单20元物流成本计算，按照“物流占电商成本一半以上”，假设它为70%，则2011年京东每单总成本平均约30元。如此，10%的毛利率可达到盈亏平衡。若是京东亏损11亿元确实，那么它的毛利率只有约6%。2011年，当当网的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(亏损2.3亿元)，京东显然远低于这一水平。固然，因为主营业务的差别，这样的比较并不许确。或者，它的亏损并无传说的那么多。
“有价值的公司是不可能不赢利的，”刘强东说，“若是想要赢利，放慢一点儿增加速度就能够了。”他的解释是，因为每月都在增加，京东的配送、客服、仓储都须要提早三个月的准备，导致员工冗余20%到27%，库房冗余30%到40%。“月复合增加率8%的公司是很可怕的，咱们不是只为今天的。若是我每一年的增加速度放慢到30%、40%，我冗余5%就能够了，我一下成本又降了20%。”
若是物流成本降低20%便可以赢利，那么京东去年的亏损额度当在4亿元之下，其毛利率相应不到9%。
“你们从2007年就开始说咱们资金难觉得继，烧投资人的钱，如今还在说。咱们不须要别人知道咱们的物流体系多么庞大，管理多么精细，咱们作了什么，客户感受到就能够了。咱们并非外界认为的，没有任何技术含量、没有任何运营管理能力，只靠烧钱。”
那么，投资人也是“不是只为今天的”吗？
从首轮投资京东的今日资本开始，刘强东就在合同中约定，“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，做为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞？我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪一个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我很是赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开，可是，“无论是1个仍是10个投资人进来，刘强东必要控制董事会。通常创始人总以为投资人不会动他，董事会离开他企业就无法管了，因此不作约定，这是一个误区。必须经过合同来控制，而不是拿到钱以后再由绵羊变成狼，那是不诚信。”
今日资本总裁徐新主张京东专一于3C业务，所以，“咱们作家电她反对，作日用百货她反对，作图书音像她反对，作POP平台她反对。我说，徐总，我只能很遗憾地告诉你，你的反对无效，要不我们开董事会投票吧。”
投资人反对自建快递，京东建了。当团购网站蓬勃兴起时，全部投资人都主张京东赶忙加入，把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“若是一家公司进入一个行业贡献不了价值，就不要进入。”
对于历史与“资金链”同样悠久的“上市”传言，刘强东说，在上市时机的选择上，他与投资人“一直意见高度一致”。每一年京东要召开分析师和投资人大会，但跟上市没有关系，“由于咱们体量大了，他们须要一些数字，咱们也须要一些技术上的沟通。”“我能够告诉你，”刘对《创业家》说，“投资人若是有我不能回避必须跟他讨论上市的，至少要等到2015年12月31日以后。我没有承诺任何投资人这个时间以前必定上市。”
“咱们的物流体系建设至少须要10年，是要一条胶带一个包装袋这么抠的，干毛巾拧出水来那种，须要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少，才能让客户拿在手里以为不至于掉价，又能最大节约成本，内容还要打得下，还要方便查找，一张纸都要抠半天。如今，管理层的精力都要放在这里。”
刘的耐心毋庸置疑。2000年左右在中关村卖刻录机时，他曾经教一个从未摸过电脑的客户使用鼠标。到第四天，“他终于移动鼠标时再也不拿起来了。”
刘强东说
“京东历来没有刻意跟别人价格战。咱们一直认为，低价是京东自觉地体现咱们存在价值的一个过程，不是被谁逼出来的。咱们2004年作电子商务，人家就说咱们价格战，其实咱们一直没有变化。咱们不是根据别人来订价的，别人都是跟着咱们。”
“核心的商业逻辑并非仅仅是低价，要作的是成本最低。若是我比你便宜5个点，我但愿永远比你低5个点，但如何实现呢？并非像外面说的烧钱，而是经过物流投资、信息系统投资，不断下降咱们的成本，永远保持低价优点。价格比你低，净利润与你仍是同样，由于我成本降低了。”
“只要一种新的模式可以把效率再提高、成本再压低，你如有10%的毛利率就能赚不少钱。我不认为作零售非要有50%毛利率才有价值，根本不是那么回事。若是每一个人都追求40%、50%的毛利率，我以为商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。”
“这种连续增加的压力已经8年了。过去8年确实存在崩溃的可能，每一年新招员工总数超过上年年末员工总数。过去我一直说京东最大的风险就是企业文化被稀释的风险，事实证实咱们有这个能力管理，抗住了这个压力。我认为最危险的时候已通过去了。从明年开始每一年新增员工数不会这么增加了。员工的增加速度和销售规模的增加速度关系不彻底是线性的，由于人的效率提升了。”
“咱们每上一个产品每每花半年的时间，供应链等所有整合完以后才上。我以为咱们没有能力作这个产品，我宁愿坐着，也不去上柜。上柜是最容易的一件事情，拍张图片，拷贝一些信息，太容易了。50个员工三天就能够上1万个产品，但那是没有意义的。你怎么管理它呢？”
“苏宁易购是本身要革本身的命，这是一个很大的问题。它的用户多是从实体店移到了网上，而我是绝对的增加。它说打京东，原本不知道京东的人也知道了。”
“(其余平台)假货泛滥，不是作不到管理卖家，想作到必定能作到。如今咱们管理的开放平台已经有100万SKU，为何没有假的呢？”
“我一直认为，垂直电商，只有垂直品牌能够存活，不是它的电商平台有价值，而是品牌有价值。垂直零售平台必定死掉，固然也能够卖掉。由于平台黏性远远不足，获取新用户的成本远远高出你的利润。”
“返利网站对我来讲没有任何价值。劫道的都没有价值。”
“理论上京东作的你都能作，但京东创造了无数个第一。”