清理电脑,十数年来,无数资料,近来天天抽空好好整理整理, 作IT的特别是整ERP的,四个字形容: 命苦可怜.   发现本给IT项目经理的好书.
内容简介

这个世界上写给项目经理的书不少，写给IT项目经理的书也很多，但写给从事管理软件实施的项目管理书籍并很少。
　　 而笔者在从事项目经理工做中感到一个很苦恼的问题是，不少书其实很是经典，但都有一个缺点：理论正确，实战指导做用不足。
　　 不是亲身亲历的人是很难领悟到那些理论的精髓，而每一个刚刚入行又立志成为一个IT实施的新人每每不是一开始就能从理论上武装本身，在他们起步的时候，天天要面临着各类具体工做任务，例如作调研，写计划，写方案，写备忘录，作项目汇报，作演示，这些活动与其说是项目管理发挥做用大，不如说这是具体业务技能的领域。html

一个IT人若是没有经受专业的培训，在不能掌握这些技能以前，我我的体会是每每是努力的把事情作砸。
　　 目前的IT服务质量更大程度上取决于实施人员我的能力，也许只有有一大批同等质量服务的实施人员涌现，一个公司的才有可能顺利推动项目管理的思路。
　　 所以笔者就有一个想法，想把本身在项目实施从售前到售后的体会和经验总结为一些专项技能，并但愿它具备可操做性，和你们一块儿交流总结，不断积累并臻于完善。
　　 也但愿各位朋友看后多评论，多留言，多给笔者提出改进意见，本人将结合你们意见不断完善，将你们的想法变成业内智慧的结晶，让更多的人能在IT实施工做中作到游刃有余程序员

 

目   录数据库

前言编程

2 如何作业务调研？设计模式

2.1 调研工做如何组织？安全

2.2 调研准备阶段容易犯哪些错误？ 服务器

2.3 调研准备阶段容易犯哪些错误？)网络

2.4 调研准备阶段容易犯哪些错误？ 数据结构

2.5 现场调研阶段容易犯哪些错误？ 架构

2.6 现场调研阶段容易犯哪些错误？

2.7 现场调研阶段容易犯哪些错误？ 

2.8 现场调研阶段容易犯哪些错误？)

2.9 现场调研阶段容易犯哪些错误？ 

2.10 现场调研阶段容易犯哪些错误？

2.11 调研工做方法推荐

2.12 接口调研背景知识(上)

2.13 接口调研背景知识(下)

2.14 调研后续工做落实阶段

3 如何写解决方案？

3.1 解决方案难写在哪里？(连载十五)

3.2 坏的解决方案有哪些特征？(上)(连载十六)

3.3 坏的解决方案有哪些特征？(中)(连载十七)

3.4 坏的解决方案有哪些特征？(下)(连载十八)

3.5 写好方案心得(上)(连载十九)

3.6 写好方案心得(下)(连载二十)

3.7 方案分类及用途(连载二十一)

4 如何作产品演示？

4.1 什么是演示？(连载二十二)

4.2 演示的目的

4.3 售前演示为何效果很差？(上)(连载二十三)

4.4 售前演示为何效果很差？(下)(连载二十四)

4.5 售前演示工做应如何组织？(上)(连载二十五)

4.6 售前演示工做应如何组织？(下)(连载二十六)

4.7 如何准备标准演示套路？(上)(连载二十七)

4.8 如何准备标准演示套路？(下)(连载二十八)

4.9 如何进行现场演示(一)(连载二十九)

4.10 如何进行现场演示(二)(连载三十)

4.11 如何进行现场演示(三)(连载三十一)

4.12 如何进行现场演示(四)(连载三十二)

4.13 如何进行现场演示(五)(连载三十三)

4.14 如何组织演示后工做(连载三十四)

4.15 演示方案准备常常考虑的问题(连载三十五)

5 如何作用户考察？

5.1 前言(连载三十六)

5.2 典型用户有什么意义？

5.3 典型用户应如何管理(上)(连载三十七)

5.4 典型用户应如何管理(下)(连载三十八)

5.5 用户现场考察应如何组织？(上)(连载三十九)

5.6 用户现场考察应如何组织？(中)(连载四十)

5.7 用户现场考察应如何组织？(下)(连载四十一)

6 如何作公司介绍？

6.1 前言(连载四十二)

6.2 哪些状况下须要公司介绍

6.3 正式陈述时常见错误？

6.4 口头和会面介绍时常见技巧(连载四十三)

6.5 在客户处进行公司介绍三个要点

6.6 如何对在公司考察客户作介绍(连载四十四)

6.7 作好总部公司介绍的三个决窍

6.8 公司总部接待考察客户要注意的细节

7.1 培训工做在项目实施中做用(上)(连载四十五)

7.2 培训工做在项目实施中做用(中)(连载四十六)

7.3 培训工做在项目实施中做用(下)(连载四十七)

7.4 培训工做应如何组织？(连载四十八)

7.5 培训注意事项(连载四十九)

7.6 总部培训

8 如何作现场推广?

8.1 现场推广工做可进行条件？(连载五十)

8.2 现场推广工做为何进展慢？

8.2.2 要推广的业务流不完整(连载五十一)

8.2.4 没有激发用户的主动性(连载五十二)

8.2.6 边界总在变动(连载五十三)

8.3 现场推广工做如何才能作好？(连载五十四)

9 如何作项目验收?

9.1 验收工做应如何组织？(连载五十五)

9.1.3 主动沟通(连载五十六)

9.1.4 写好备忘录(连载五十七)

9.2 如何催款？

10 如何作项目团队管理

10.1 前言(连载五十八)

10.2 好的项目团队构建要求

10.3 好团队的两个特征(连载五十九)

10.4 如何看待项目经理在团队中做用

10.5 团队建设心得和误区(连载六十)

1 前言

　　在IT行业，特别是管理软件实施行业可以成为一个成功的项目经理是很是困难的一件事情，一个成功的IT经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，精通企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，固然在项目团队中还必须具备威信和执行力，这样的人才简直是完人。

　　通常人即便努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界，若是相信本身努力就能够作到多是受哪些成功书籍的毒害太深。

　更多的项目经理是拥有岗位并不是拥有岗位技能，但好笑的是，每每是一我的刚刚被发现具有这样的潜质就会没有多少机会实施项目，而是陷入另外一种疲于奔命的状态。

　　由于一个具备丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深刻实施某个具体的项目，而是进入售前。

　　管理软件销售是最合适顾问式销售技术，但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问能够有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户，这些都只有经过经验丰富的项目经理才能够作到。

　　若是一家软件公司的问题仍是生存的问题，这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。不少用户每每在合做后感受到售前和售后交流时存在巨大落差，就是由于售前你看到的是已经证实过本身的顾问，售后你看到的就是还须要证实本身的顾问。

　　笔者本身也是走过了这么一条路，因此如今想想，作项目经理难，作管理软件的项目经理尤为难，五年下来，忙得不亦乐乎。经常笑言本身是职业“三陪”，陪客户交流，陪客户考察，陪客户吃饭。

　　不过和大量客户交流也的确从另外一个角度丰富了本人的阅历，也对整个管理信息化事业的建设从另外一个角度(售前)增长了新的认识，在本文本人将本身售前售后一些工做心得分为九种技能(业务调研，解决方案，产品演示，用户考察，公司介绍，用户培训，现场推广，项目验收，团队管理)，分别整理成文，但愿能给在这个行业内拼搏的同道一些启发。

2 如何作业务调研？

　　2.1 调研工做如何组织？

　　不少人认为调研工做极难，水平最高的人才能作好一次调研，软件工程中也强调需求获取是最难的事情。有的人要么认为不过如此，甚至是一个普通技术支持均可以作的工做。

　　如今有不少企业上管理软件以前都但愿软件公司派人来了解状况，提出针对性建议。这其实给不少软件公司销售经理出了个难题，本身亲自上企业不信任，并且也不专业，请公司派咨询顾问过来资源难以协调，响应不及时用户也不满意，并且贻误商机，随便来一个技术支持又不能保证调研质量，在后续工做中也难以让用户信服。

　　其实难和不难，在因而否用正确的方法作事，常常用正确的方法作事人，眼里是没有难事的。

　　虽说调研工做质量和调研我的能力是直接相关的，有丰富经验的人在很短期内就能够完成高质量的调研，取得被调研用户的承认，没经验的人花费大量时间在现场了解状况可能仍是给用户一个不懂行的印象。

　　但最有经验的人也不可能了解全部的行业，他们对于一些陌生的行业同样能够将调研工做完成得很好，我发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工做，按照正确的方式作事天然会更容易取得成功，有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。

　　在一个有调研经验的业务人员眼里，调研决不是现场调研这么简单，不管是售前仍是售后调研工做自己均可以分为三个阶段。

　　第一个阶段叫调研准备阶段，这个阶段要完成调研计划的确认，调研背景资料的准备两方面的工做。这个阶段工做质量将对可否顺利开展调研工做起到关键保障做用。

　　第二个阶段就是现场调研阶段，根据调研计划完成各项调研工做，并取得用户认同。

　　第三个阶段就是调研后续工做落实阶段，调研结束后每每要准备产品演示，技术交流，解决方案等工做，因此调研结束后必定要趁热打铁，把后续工做落实到必定程度才能再作其它工做，此时调研工做才能算结束。

　　这是不少人忽视的一点，觉得调研成功事情就结束了，其实调研工做和后续工做每每不是同一我的准备，高质量调研信息若是不能及时有效完整传递到后续工做者头脑中，调研工做其实是更大的机会成本丧失。

　　从商务的角度来说，售前调研还存在一个时机问题，调研自己应该是商务策划中的一个环节。

　　不少商务人员和用户接触之后，技术讲不清楚，业务谈不清楚，只好给一个模板化的方案给用户，结果这种方案又没有说服力，你们的方案高度雷同，用户没法鉴别，每每提出一个请求：是否请安排贵公司业务人员作一个调研，而后再提供一个针对性方案？

　　有经验的销售人员还应该明白，调研是一个适当实际要去作的工做，不该该被用户牵着走，应该是整个商务策划中的一部分，不过这不是本文阐述重点，本文将重点介绍业务调研须要的技能。

2.2 调研准备阶段容易犯哪些错误？ 

通常接到一个调研工做任务后，你们都会去编制一个调研工做现场工做计划，同时进行一些调研准备工做。

　　根据个人观察，在调研准备阶段你们经常存在这么几个错误。

　　2.2.1 第一个容易犯的错误：不清楚调研的的目的

　　不少人编制计划，写本次现场工做目的时每每是这样写的：“完成项目现场调研工做”。

　　其实完成现场调研工做不是计划本次活动的目的，而偏偏是完成本次调研目的的有效手段。

　　那么调研的目的究竟是什么呢？

　　真正的调研目的有三条：

　　对用户：让用户认为调研者已经很是了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。

　　对竞争对手：若是是售前调研，还要随时制造给竞争对手的门槛，了解竞争对手给咱们设计的门槛。

　　对公司：调研得到信息足够让后续者进入下一阶段工做。

　　咱们不少人认为调研时必定要搞清楚企业业务，但是必定要切记，可以评价你是否了解企业业务的人不是你公司的成员，而是用户。

　　若是用户都认为调研者很是或者有能力了解他们的业务，他们天然也比较相信这个调研者的后续的解决方案或产品演示。

　　若是用户都认为调研者很是或者有能力了解他们的业务，调研者说服或者高质量帮助公司的同事进行后续工做天然不在话下。

　　明白这个目的的人，在调研阶段就会设计大量的机会不断强化用户对调研者的认同感。若是最终用户认同了调研者，或者大量的用户认同了调研者，不管是对售前打单仍是售后实施就开始取得了最普遍的支持，项目成功的机会就在不断的增长。

　　有的企业业务很是复杂，企业用户本身均可能搞不太清楚，不太可能在短时间内了解所有业务细节，特别是售前调研阶段，用户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工做，这个时候调研工做目的就是要能让用户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面不少工做也容易推动。

　　有的项目用户同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间作一个调研，此时全部供应商恐怕都很难当即对项目状况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是搞彻底清楚企业业务流程，不如说是让用户认为咱们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而给竞争对手制造进入门槛。

　　因此在调研工做中要经过规范的业务程序让用户感受到咱们做为一家大公司的风范，经过业务交流让用户承认咱们在这个领域的专业知识和技能，经过业务需求确认突出咱们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给咱们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工做提供可利用的信息。

　　咱们调研工做质量越高，认同程度越高，对手压力就越大。通常对手在压力下出错的机会就越多，咱们了解充分准备也容易充分，这样咱们项目成功的几率就越大。

　　调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要作什么？是作解决方案仍是作技术交流，仍是作产品演示，仍是作实施方案？
　　无论进行什么工做，特别是在后续工做是公司其它同事配合完成的状况下，调研者有责任有义务确认本身调研工做信息明确被须要获知这些信息的同事收到并理解，并能很好开展后续工做。

　　作到这一点，调研工做才能算结束，不然调研者我的认为其调研工做质量很高，后续者若是对调研状况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工做质量仍是没有保障，这个时候调研工做并无发挥做用，因此调研者就是从尊重本身工做的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解本身的业务调研内容。

　　实际上有效的团队在调研过程当中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束时一骨脑让团队成员吸取大量信息。一样有经验的人员在规划一个项目时也必定会考虑调研工做和后续工做的协同，提早要求各个阶段人员及时沟通和配合。

　　2.2.2 第二个容易犯的错误：计划不够细致

　　不少人调研计划落实具体活动的时候，每每只有这么简要的几句，某年某月某日，在某地某部门进行业务调研。

　　这样写计划要么是不清楚调研从哪里下手，只好先这样写着，到现场再走一步看一步，要么就是自觉得有一些调研经验，知道如何处理，因此在写计划时为了糊弄内部分管领导，好歹也写了，质量上偷工减料。

　　实际上咱们写一个计划写给谁看？计划是咱们给用户分管领导确认的，用户领导对你的工做内容了解越清楚，他帮助你安排工做就越方便。

　　用户领导或者有时候是用户协调人也必定但愿咱们在现场的工做紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何作这种调研，他们能作的就是按照咱们意见尽可能安排合适人员配合。

　　若是你的调研是某几天要来大家这里调研的话语，实际上用户领导可能会回答，拿大家先来，来了再说。结果现场大部分时间都在协调调研资源和等待上，大量时间都无价值的浪费掉。

　　因此一份好的计划应该是可操做，可执行的，也能够让用户看明白的。

　　我我的建议计划不妨细化到天天的上午下午分别调研哪一个部门，须要怎样资历人员配合，须要配合多长时间，将了解哪些方面的业务问题，须要准备哪些相关资料。这样也便于用户领导配合安排。

　　并且一份详细的计划作为开始，正是恰到好处的体现了咱们的专业背景和职业素养。还有什么比这更划算的呢？咱们只须要作一份合理的模板，每次多写几个字，就能够换来一个好的印象。

　　还有一点必需要明确的是，写一份详细的计划并不是必定要让计划时间变得很长。任何调研工做都不可能把全部状况搞清楚，调研并非一次就能够结束的事情。

　　实际上在一个项目中要随时有调研的意识，一旦发现新的事实和历史调研不符合，咱们立刻能够从新完善咱们的调研结论，进行相关调整。

　　因此知道这一点咱们每次调研都有一个成本的概念，调研的目的对内只是得到能够进入下一阶段工做的足够质量信息便可。

　　有时候一两天的调研也能够达到这个目的，调研一样能够结束。

　　即便是一天的调研计划一样能够认真细致地准备。

2.3 调研准备阶段容易犯哪些错误？ 

2.3.1 第三个容易犯的错误：计划没有在内部沟通

　　不少人接到调研任务，将计划写好，当即就开始和用户沟通，工做精神很好，是彻彻底底的行动派。

　　可是前面已经强调过，调研工做不是一个单独的业务行为，调研是承上启下的一个工做。因此咱们的调研计划必定要征求客户经理，参与过调研其它人员意见，一些重点项目甚至是公司高管的意见，看看是否还值得推敲。

　　最关键的是，内部沟通计划的过程是和其它部门约定后续工做配合的过程，经过内部沟通在完善调研合理性基础上实际上肯定若是调研工做结束，如何将个人工做移交给其它人，便于其安排后续工做。

　　调研者不要匆匆忙忙搞完一个调研，提交一份文档，就投入另一个项目。而后客户经理过了一段时间又要求演示，而后演示准备者看着业务调研报告云里雾里的时候，又没法和调研者当面深刻沟通一下业务，没法高质量开展工做。

　　因此作内部沟通的时候实际上也是调研者的一个自我保护，和别人约定阶段工做的输入输出文档和质量要求，那么作完这份工做，后续同事也就可以独立开展工做，而是是纠缠不清。

　　例若有的项目在调研阶段就要同步准备演示方案，那么调研者最好在调研阶段就清楚谁负责这个演示配置，并在调研期间约定和其有效沟通方式，便于在调研进行时能够考虑如何准备。

　　若是很明确要进行这类工做，但又没有安排演示准备人员。调研者做为一个职业人员，咱们至少要尽到提醒客户经理去申请资源提早准备的责任。

　　帮助本身团队成员少犯低级错误也是一个成熟职业经理人的心态，无论你的工做岗位有多么重要或者不重要。

　　此外在内部沟通时，若是是售前项目，要考虑和客户经理沟通一个很重要的问题：调研的切入时机。

　　通常状况下不要轻易的作第一个调研者，作第一个调研者必定要安排能力强的人，在用户关系不错的状况下，通过调研作好工做，给后续对手制造压力。

　　由于用户若是发现后续者能力不强或者不够职业会增强对第一个调研者的认同感。

　　可是若是你派的人能力不足，那就给对手超越的机会此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象分。

　　不作第一个调研者除了规避这方面的风险以外，还有一个比较大的好处：不作栽树人，要作栽果子的人。

　　不少用户每每并不清楚他们要购买的软件究竟是什么东西，因此第一批调研者不少精力要花费在灌输概念的工做上，若是基本概念不清楚，用户每每不能提出有价值的需求，调研时每每没有边际。

　　第二个调研者再进行调研时用户就会清楚不少事情，回答问题质量就比较高，同时咱们也能够有机会了解对手的牌，进行针对性准备，后发制人。

　　固然什么时候切入调研应该更多程度上是客户经理考虑的工做，咱们调研者至少要知道客户经理对这个问题是如何考虑的。此外调研通常要客户经理到现场配合，因此调研计划行程安排也必定要获得客户经理确认，防止出现意外变化。

　　不过说实话在这个行业内，基本上客户经理是很幼稚的，调研工做每每是盲目启动，草草收尾。

　　2.3.2 第四个容易犯的错误：计划没有获得用户确认

　　咱们有的人把调研计划作好，告诉用户造成，就准备按计划去现场了，这样的调研者不及格。

　　有的人会提早发邮件或传真给用户，而后电话确认收到，而后确认时间无问题，而后再去，这样的调研者60分。

　　有的人不但会确认计划时间，还会认真了解计划内容是否定同和有相关业务人员配合，获得确定承诺后再去，这样的人80分。

　　有的人还会准备一些前期调研文卷和资料准备清单，让客户经理配合落实后再去调研，这样的人100分。

　　咱们至少要作到80分！

　　计划发给用户后用户通常是不会认真看和落实的，这是中国人作事的习惯，特别是一些地位不高的联系人，可能连为这个事找领导这个协调的胆都没有。

　　因此打电话确认的时候必定要请用户确认是否能够按计划进行，获得确定答复后再出发，这样第一计划执行保障性会高一些，第二也给别人留下一个认真的印象。

　　这个计划落实的工做也能够和客户经理沟通后，请其利用其在企业的人脉落实。

　　最近我有一个同事就犯了一个这样的错误，代理在合同签定后很是着急催促咱们去现场落实调研工做，这位同事就当即制定计划，并发送给代理，同时电话确认收到计划，而后就当即按计划动身。

　　结果到了现场，代理说用户尚未准备好，你怎么就来了？咱们的同事也很郁闷，计划上说若是有问题就打电话，没有问题就不用打电话，既然没有打电话反对固然是按计划执行。结果双方的开始很不愉快，这就是不了解中国人的办事特色形成的，中国人是预期性的事情必定要口头沟通确认，担责任的事情必定要书面沟通确认。

2.4 调研准备阶段容易犯哪些错误？

2.4.1 第五个容易犯的错误：没有认真进行准备

　　调研要认真准备，但说来容易作来难，不少人调研前的准备工做其实都是很随意的。

　　没有通过认真准备的调研，到了现场极可能对各类突发状况措手不及。

　　从应付各类用户刁专古怪的问题的角度而言，调研准备永无止境。

　　好的调研准备工做能够包括这么18个方面：

　　一、若是有的话，必定要认真阅读商务合同和技术协议。

　　二、阅读前期技术方案和各种备忘录。

　　此点很是重要，不只仅要阅读，还要保证本身工做质量和规范和前期保持一致，一个行为高度一致性的公司是核心竞争力很强的公司。

　　此处有一个很重要的工做必定要向前期参加工做人员了解是否已经收集了一些资料，并想办法得到，已经搜集的资料和问题尽可能避免重复询问，这对用户会形成巨大不满。若是万一前期资料不能得到，也要另外提早准备好说法避免这种状况出现。

　　三、和项目前期人员(咨询顾问、客户经理和平台主管)充分沟通。

　　听取他们的建议，使本身调研更有针对性。

　　四、熟悉公司已实施的相近项目的状况。

　　他们企业业务调研报告和解决方案将对咱们如今工做颇有帮助，甚至在调研过程当中给咱们不少思路上的启发。

　　五、熟悉相关软件产品的功能及发展方向。

　　不少人在工做中不注意和规划人员的沟通，其实在调研前确认本身了解产品的发展方向，现有和近期可实现的功能对调研时遇到一些很难回避的技术问题就能够作到心中有数，提早想好说法。固然最好的说法是这个功能咱们已经实现了，在某某项目上也是这样要求的。

　　六、了解企业所处行业的行业特色、竞争态势、产品研发特色。

　　这些要从公司，特别是网上查询资料分析，创建一个基本的业务原型，这样在调研时能够让用户感受到咱们仍是作了不少工做，对项目很认真。

　　七、准备同用户交流时的软件原型或交流PPT。

　　有的时候用户在调研过程当中提出要咱们作一个培训和软件演示的要求，通常状况下咱们应该避免在售前调研阶段作这个工做，由于这些要通过精心调研仔细准备后再进行质量更高。

　　但在售后实施调研时咱们可能要先主动作这个软件演示和理念培训工做，收敛用户的思路，引导项目边界，因此调研者也应提早对这些方面工做作一准备。即便是售前也很难彻底避免这个状况，不但要准备，并且在语气上还要有所区分。

　　八、准备企业业务调研问卷。不必定要给用户，但必定能够让本身不遗漏该问的问题。

　　九、设计业务调研方案。业务调研方案能够将本身调研经验不断积累，造成体系化的经验，你们如今看到的文字就是我不断完善业务调研方案的结果。

　　十、设计业务调研计划。计划必定要用心，用心才能作好。

　　十一、准备业务调研培训材料。

　　到现场调研时须要让用户知道咱们的调研方法和思路，用户才好配合，也承认咱们的专业化程度，这个应该结合公司流程和本身体会进行准备。

　　十二、软件安装盘和加密狗。有备无患。

　　1三、电脑笔记本。IT农民的必备劳做工具，若是没有就用笔记本解决问题，没有电脑前麦肯锡一直是手记录问题，如今他们仍是提倡手记录，由于方便。

　　1四、WINDOWS2000/SQL SERVER/ORACLE安装盘等经常使用工具软件安装盘。有时候颇有用。

　　1五、别的项目经常使用样例及标准配置，用户很难提供明确需求的时候，让他们看看咱们在别的企业成功样例，有助打开思路，也体现咱们给用户带去先进管理方式和成功经验的合做初衷。

　　1六、公司各类流程管理文档。对于一些用户了解咱们公司内部问题的时候，若是搞不清楚该什么讲的时候不要信口开河，翻翻资料再说。

　　1七、可能涉及业务难点培训资料和问题集。

　　用户的问题千奇百怪，多准备一点没错，不断积累这些问题就是一个我的知识完善的过程。

　　1八、公司小礼品。

　　调研完成后送给调研对象一个小礼品是很容易给对方留下好印象的机会。若是有政策，必定不要浪费。

　　实际上咱们每一个作过调研的人扪心自问，调研准备18条咱们到底作了几条？

　　也许认真不认真就是咱们一个工做到底有没有质量的根本缘由。

2.5 现场调研阶段容易犯哪些错误？

调研计划确认，抵达现场就须要进行调研工做。在调研工做阶段咱们经常容易犯如下错误。

　　2.5.1 常见错误一：当即进入调研状态

　　不少人很是努力，一到现场，就开始按计划进行调研工做。

　　其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。

　　这样作的理由有三点：

　　第一虽然不少企业和你电话口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视，因此咱们必需要从新确认计划，保证咱们的计划须要的调研配合资源已经落实；

　　第二确认调研计划每每不是和协调人确认，要主动经过这个机会见一见企业负责的高管，不少时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要作好三件很是重要的事情：

　　1、汇报咱们的计划，请其再次确认，并请其协调资源安排人员配合。

　　记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示，多汇报”。根据我我的的经验，通常领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深入，汇报也是创建领导对咱们认同的手段。

　　不少时候被调研人员不肯意配合咱们进行调研，由于这样可能会影响他们正常工做或者有其它顾虑，因此当调研工做是领导的工做任务安排，他们配合积极性就高了。

　　不少时候领导也不能当即协调完全部的工做，特别是这个时候能够要求领导配置一个专门的联络人，由他出进行联络工做，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。

　　2、汇报咱们的调研工做方法，让高管以为咱们作事颇有套路，同时请其提出意见，作相应客户化调整。

　　在汇报计划的同时要顺便告诉高管咱们调研工做方法，先作什么，后作什么，天天须要如何开始，要花费多少时间调研，花费多少时间在整理，是否要开一次业务分析会，须要哪些人参加。

　　领导明白你思路了，也就知道咱们这些天工做量都会很饱满，颇有组织性，也就对调研工做有信心并积极支持。

　　此外领导可能提出一些要求，例如进行培训或者其它要求，咱们能够根据实际状况肯定是否要进行或者不进行。此时就有可能须要调整计划内容和时间。

3、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。

　　不少时候领导看待一个项目角度和高度和咱们进行下层调研人员理解是不一样的，这个时候和领导交流其对项目的想法，是有助于咱们在调研工做进行时判断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思，并能够寻求更好的方案。

　　从调研的角度，了解不一样人员对同一个项目的需求也是调研工做的一个内容。领导层每每是管理性思惟，业务层每每是技术性思惟，两种思惟达成一致才能设计一个好的方案。这些都须要经过调研得到。

　　第三和高管见面要约定如何汇报工做的机制。

　　调研若是有一段时期，不可能每天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就能够请示领导每几天安排一次当面汇报仍是书面汇报。

　　多和领导见面，多用确定语气沟通，就会让领导不断强化对咱们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对咱们有利的方面。

　　不过有一点，首次和高管汇报工做原则必定要言简意赅，不要表现本身。

　　让领导创建对本身我的专业认同感就能够说达到目的了，对于一个领导认为有专业技巧的人，见面的机会他是必定会继续提供的，因此不要追求一次搞定，这都是极为有害的冒进思想。

　　低调切入，等调研过程当中收集足够事实了再根据状况肯定是否逐步抬高调门，表现本身的思路，是更稳妥和合理的策略。

　　和高管见面可能存在一个时间不肯定因素。因此在调研准备阶段计划确认时尽可能先保证这个时间，若是到现场时间不能保证，必须留机动调整的可能，通常状况下能够进行企业历史，企业现状，网络硬件，组织机构等方面的业务调研，也能够为领导见面提供沟通的素材。

　　此外高管并不是必定是企业的最高领导，高管是依据企业规模和项目规模动态肯定的，通常选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。

　　企业大了，高管并不是只有一位，有的汇报必要时该重复就重复，不要给别人不尊重的感受。

　　2.5.2 常见错误二：匆忙地进入调研状态

　　计划一旦获得领导确认不少人就当即着手调研，这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。

　　进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人肯定今天一天的调研计划和资源能够到位，若是万一今天计划所在配合资源不在，给企业调研协调人几个替代性调整方案，其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研完了发现下午没有人配合了的状况。

　　这个提早预定时间，即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证质量。

　　那么安排用户配合调研工做在可能状况下必定还要获得其直接主管领导的确认，让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性，他就没必要担忧调研影响正常工做而致使直接领导不满。

　　这些工做完成后还不以开始调研，而是针对所访谈的对象，再一次回顾本身要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么说问什么。

　　想清楚后就能够开始调研了，但和被调研对象见面不要三句话不到就当即进入主题，必须有一点点铺陈才能展开调研。

　　这个铺陈包括三个方面，第一是自我介绍，有时候还包括公司介绍，调研者也是公司的活名片，第二是了解被调研者的背景，对其配合调研表示感谢，顺便奉承一下，例如说能获得您这样有经验人员配合是咱们很是高兴的事情，让其有一个好心情开始配合调研工做，第三是对调研整体内容和时间有一个说明，说明咱们想经过调研能为其业务设计好的信息化支持手段，让其配合时作到心中有数，乐于协助。

　　作完这些工做才不是匆忙展开调研工做。

2.6 现场调研阶段容易犯哪些错误？(二)

2.6.1 常见错误三：不断地问问题，唱独角戏

　　不少人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，因此在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始作调研的人是颇有用的，能够帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。

　　但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然能够收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。

　　真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程当中顺便了解咱们想重点关心的问题。

　　被调研的用户若是没有通过精心准备是没法回答不少具体的问题的，他也不知道你为何要问这些问题，这样的问题问多了，用户必定很厌烦，也会产生一些戒备心理。

　　可是全部用户必定很熟悉本身天天进行的业务，并知道业务中他感受比较痛苦的一些问题。因此调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的整体认识，再了解细节也就更深刻和细致。

　　因此好的调研者要充分的让用户讲话，本身只是在提话题，让用户有兴趣有心情把本身知道的事情完整有序地讲明白。

　　举一个例子，咱们作PDM调研的不少关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每个月设计几个项目，产生多少图纸，但若是是一个个问题这样问下去，对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你天天设计任务是如何得到的，如何开始，须要哪些资料参考，作完了之后造成什么文档，交给谁？在这个过程当中您以为什么地方不太方便？在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。

　　这样交流的好处是用户对熟悉的业务能够很自如的进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会愈来愈好，问题也会越谈越深刻，而不只仅停留在一些准备的表面问题上。

　　并且不少问题在一次业务沟通中就交流完成了，不须要反复去问，增长被调研者的工做强度，也节约了调研者的时间。

　　一个小块业务问题问完后当即要作的一个工做，也是很重要的工做：当即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的内容。

　　当用户发现他说讲的内容你能够理解并接受的时候，是很高兴的，第一以为本身没有白讲，第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三若是发现复述有什么不对，能够当即纠正。

因此调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，咱们只要起到引出话题，复述内容的做用便可。一个口若悬河的用户应该是一个成功调研的特征。

　　调研结束后必定不要忘记的一句话就是感谢！

　　感谢之余还要请用户有时间审核咱们的调研记录。

　　根据麦肯锡的建议，有些人在快结束会谈时能够再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情回答一些一开始不肯意回答的问题，这个办法有时候能够试一试。

　　2.6.2 常见错误四：不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求

　　不少人作调研，问问题很积极，沟通也颇有技巧，可是就是缺乏一些职业敏感，不少颇有价值的信息用户已经说出来了，就是不注意。

　　通常屡次调研的人很容易发现不少业务在不一样的企业都是同样的，渐渐在调研中失去新鲜感，其实调研不是简单了解企业业务流程，而是要找到业务流程中问题。用户请咱们来就是准确发现问题，而后再提供解决方案的。

　　能够如何发现问题呢？

　　问题每每是隐藏在乎外事故之中的，若是听到一件和流程不符合的事情，或者和管理预期不符合的事情，这些事实就是异常的事实，值得咱们高度重视，深挖穷究。

　　为何会产生这个事实？缘由是什么？这个缘由究竟是什么产生的？一层一层了解下去，就象拨笋同样，最后把事情分析得很透彻和明白了，问题的解决思路也就出来了。

　　好比有的企业更改很是多，不少调研人员就写上一句，更改管理业务很重要。或者更改管理是要重点解决的问题，能够为何企业有这么多更改呢？这样一查下去，就会发现不一样企业形成更改的缘由是不一样的，不一样的缘由天然要用不一样的药去诊疗，才能收效。

　　若是咱们不关注细节，不收集大量支持咱们的事实，等咱们真有机会见高管的时候，咱们又怎么让企业领导相信咱们这些相对年轻的人能够找到企业的病根，并有好的解决思路呢？

　　惟有事实，大量的事实会帮助咱们说服企业的领导支持咱们。

　　因此在调研过程当中要随时分析现有流程存在的问题，并且必定要找到事例证实问题存在，并过后分析可能存在的改进点。

　　打动用户的力量就在在于你对其业务了解的程度！

2.7 现场调研阶段容易犯哪些错误？(三)

2.7.1 常见错误五：天天调研工做时间太长

　　有的人有一个习惯，喜欢把调研工做都完成后才开始写调研报告，认为这样有总体感。有的人天天从早调研到晚，用个把小时整理下调研记录。这些都是很差的调研习惯。

　　其实天天调研的时间通常不要超过四个小时！

　　对每一个个体一次访问的时间也不要超过两个小时！

　　四个小时的调研内容是须要用同等长度甚至更长时间整理才能成型成体系的，因此在天天的调研计划中，必需要和企业沟通好咱们本身的工做方法，保障咱们整理调研内容的时间。不要让用户觉得咱们天天没有调研的时间没有在工做，实际上为了整理四个小时的调研内容每每要用掉八个小时。

　　若是要想控制每次调研时间又不至于遗漏关键信息，比较好的方法有两个。

　　第一是将要调研的问题结构化，创建结构化的问题能够方便本身快速把调研信息转换成调研记录，也容易防止遗漏问题。

　　问题结构化就是针对一类业务将一组相关问题造成一个开放性和封闭性的问题引导区，这样在短期内能够把一个业务快速搞清楚，被调研者也容易顺着业务思路解释。

　　第二就是尽可能不要一我的调研，应该两我的调研，若是两个调研者中有一个是企业项目组成员就更好，由于你们能够一块儿在调研中互相补充可能会遗漏的问题。并且能够一个主问，一个主记，合理分工，提升单位时间内的调研生产率。

　　调研完成后要及时迅速把调研内容转化成文字，并且要转化为结构化文字，不是用户说什么咱们写什么。这样作有不少好处：

　　第一避免遗忘，好记性不如烂笔头，调研过程当中不停把信息记录在本子上，但可能仍是有一些遗漏，必须用一些时间趁着大脑有印象，赶忙补记下来。

　　第二写记录的过程就很容易发现一些本身感受清楚但实际上并不清楚的内容，这些内容立刻能够造成次日的问题进一步确认，把调研逐步推向深刻。

　　第三天天写清晰完整的调研记录，能够当即反馈给用户确认修改，用户也会承认咱们的职业精神和专业水准，并且天天都看到具体的工做内容记录，工做成果也容易获得确认。

　　第四能够反馈给公司相关同事，让他们当即提供反馈意见调整调研进程。

　　第五整理的过程就是对企业问题深刻思考的过程，这是一个颇有趣的脑力劳动。

　　有的人想在这些方面偷懒，不随时注意整理调研信息，最终调研报告质量就不会过高，缺乏深刻的分析，也就不能为后续工做提供有价值的信息。

　　2.7.2 常见错误六：聆听，而不是提供解决方案

　　有的人在用户提出一个疑难点的时候，很但愿把本身的产品特点展现出来，花了大量时间讲本身的卖点和特点，给用户作了大量启蒙工做。

　　固然有些用户还会对一些特点功能念念不忘，并拿来要求其它供应商提供。

　　其实在调研过程不是作解决方案的过程，调研就是为解决方案奠基基础的，过早在调研过程当中提供问题的答案有以下坏处。

　　没有通过精心准备的演示能够有几个亮点，但很难造成总体打动别人决定性力量，反而浪费了调研的时间，影响了为有价值解决方案制做的调研时间。

　　提供解决方案每每是临时思考没有通过全面分析，不免偏颇，为了表现能力而承诺必定可行的内容发现实际上并非那么容易，致使后期实施骑虎难下。

　　作项目不是一我的在作，而是一个团队在作，若是没有沟通就向用户提供了本身的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰，解决方案必定要在内部达成一致才能提供给用户。

　　一些的确很是成熟有特点的业务解决方案可能会提早泄露给竞争对手，对手能够针对性进行准备，致使杀手锏失灵。

　　因此调研过程当中不要过多花费精力介绍咱们的产品，而是作一个好的发问者和聆听者，用耳朵去听，用心去想，用大脑去分析用户的信息，去发现有价值的内容。

2.8 现场调研阶段容易犯哪些错误？(四)

2.8.1 常见错误七：没有开业务分析会

　　不少人作完调研，就按计划打道回府，准备后续工做，其实有经验的调研人员还会多作一个工做，就是开一个针对企业领导、项目负责人和主要业务层面的调研工做汇报会。

　　咱们说调研目的是让用户让用户认为调研者已经很是了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。

　　单个用户是否创建这种认识咱们是经过复述技巧实现的。但对于企业领导又如何知道咱们了解企业业务呢？

　　有人说这些将在解决方案中完总体现，不过说实话，有几我的相信咱们这些管理供应商写的多达百页的文档企业里会有三个以上的人看一遍？

　　都是在浪费纸张而已！

　　因此在调研完成以前，在调研计划中调研者应主动安排或者创造这么一次汇报的机会，专门陈述咱们对企业业务和要解决关键问题的认识，这个认识陈述好了，企业天然对供应商另眼相看，就算有一些误差，也能够当即获得纠偏的机会。

　　这个汇报会时间不必定要很长，但能够让企业领导真切感到咱们调研工做的成效，咱们对事实把握可靠程度，咱们对企业业务了解深刻程度，咱们对问题分析细致程度，咱们在该领域的专业程度便可。

　　有了这个阶段性总结，调研工做就能够说顺利完成了，能够进入下一阶段准备工做了。

　　不过在业务分析会上必定要注意一点，不能用太高的姿态切入。

　　有的人通过调研确实发现了企业一些问题，也想到一些很好的解决思路。因而其在业务分析会上企图指点天下，痛陈不足，确有严加改进必要的时候，就有可能犯一个大错误的时候。

　　有了表现欲，就容易昏头。

　　业务分析会一个铁的原则就是不要轻易说本身用户的不足，即便要说，也应用一种委婉的方式表达；指出可进步的地方，而不是指出落后的地方。指出不受控的地方，而不是失控的地方，指出实现不方便的地方，而不是指出无业务管理覆盖的地方。

　　这些都是作业务分析会要替本身客户考虑到地方，不要随意批评别人不足，也不要觉得企业没有人知道这些毛病，更不要觉得他们不知道这些毛病该如何解决，有时候无非是外来的和尚无牵挂，好念经而已。

2.9 现场调研阶段容易犯哪些错误？(五)

2.9.1 常见错误八：只重视正式沟通，不重视非正式沟通

　　调研工做特别是在正式调研活动中有些问题并不方便了解，因此调研工做还包括一些非正式场合，这些场合适合调研者问一些相对敏感或者本身有见解但没有把握的问题。

　　因此调研不只仅在工做计划中所列走访，座谈，会议等形式中，也在和用户一块儿聚餐等非正式沟通活动中。

　　只要调研计划没有结束，全部的时间都是为调研而准备的，走路，闲谈，吃饭都是能够进行调研的机会，不必定要正式场合才能开始调研。

　　这种非正式沟通讯息同样很重要，并且每每是真实运行企业的信息，和正式调研获得的信息正好能够互相印证。

　　在非正式沟通中调研者还能够和企业一些人创建友好的关系，为从此工做也奠基了良好的基础。

　　因此好的调研者不只仅是一个专业人员，在非正式场合也是一个能够让别人说话的人，这样的调研行为才是完整的。

　　2.9.2 常见错误九：关键业务只询问了个别人意见

　　一些业务在整个调研工做中是占据很重要份量，并且涉及多个业务部门，这个时候调研就要记住“兼听则明，偏听则暗”，必定要把业务涉及不一样部门意见都听到，也要把不一样人对同一业务描述进行对比调研，从中能发现不少错误。

　　此时不可由于以为调研内容很饱满或者时间紧张而只作单点调研，关键业务必定要从其它人那里不断获得印证。

　　不过再问第二我的的时候，就能够用主动复述业务的方式，请其重点指出不对的地方，加快调研进度。

　　2.9.3 常见错误十：调研时有选择问问题

　　有的调研者在调研阶段就很是当心，特别是在其对本身软件不足的地方有足够了解的时候，总想在调研阶段引导用户，接受本身的系统，绕过这些本身产品不足的地方，这也是一种错误的作法。

　　首先若是调研发现用户迫切须要颇有价值的问题是公司目前不能解决的问题，并不等于不调研就能够回避，不管未来在技术答辩仍是售后实施，这个问题老是要冒出来，与其回避，不如主动搞清楚，汇报给公司，看看到底有什么办法能够解决。

　　真正的问题都是回避不了，绕不过去的。

　　我我的意见，越是有公司明显不能解决的问题，越要调研清楚，搞清楚前因后果，为公司从此产品发展提供完整的需求建议，做为一家负责任的软件公司，首先要认可本身的软件不可能解决全部的问题，但必定要在发展过程当中逐步解决更多的问题，调研时都回避了，不就失去了公司产品发展的机会了吗？

　　其次若是有选择性问问题，就会遗漏一些关键性业务，这样对调研总体质量有影响，在后续工做中容易被动。

　　至于不想将用户一些天马行空问题，或者的确不想引起他们高度兴趣的问题回避的方法，不是不经过调研，而是认真记录，但不提供在正式文档的方式规避。

　　不少人不少需求都是一时灵感，没有通过认真思考，因此口舌之快，过了也就过了，不造成文字记录，他本身也不记得本身说过什么了。若是是真的关键问题，在后续复述，确认调研记录还有业务分析会上还会提出来的，这个时候再肯定写入正式文件也不迟。

　　对于这些暂时不能知足的需求和超出范围的需求，能够另外整理一分内部文档给公司分析。

2.10 现场调研阶段容易犯哪些错误？(六)

2.10.1 常见错误十一：一次调研就企图锁定需求

　　不少项目启动后轰轰烈烈进行了一次深刻调研，而后开始配置开发实施，忙得不亦乐乎。好象把企业问题搞清楚了，就应该是实现和解决的阶段。

　　实际上不多有人可以在短短几天内把企业的问题搞清楚，即便你努力进行了半个月甚至一个月的调研，在实施过程当中你仍是会发现对不少问题认识咱们依然不够深刻，不够完整。

　　这个时候咱们应该意识到，咱们依然还须要进行调研，切不可由于是大规模调研完成了，对此时的调研就随意了，不留记录，不进行确认了。

　　事实上这些调研信息要随时记录确认并最终完善到项目解决方案中，能够这样说，信息化项目中始终要有随时开始调研的意识，若是咱们认可信息化需求是无止境的话，那么调研也是无止境的。

　　为何不能经过一次调研锁定需求呢？

　　正确的需求是系统成功的关键。预先锁定需求的假设前提是用户不通过系统上实践的过程，用户就能预先精确的提出全部的系统需求。

　　某些简单软件或者具备极高技术水平的用户可能能够，可是通常状况是用户只对其目标和需求最初只有模糊笼统的认识，许多细节都不清楚。要求一个只有初步设想的用户或个别用户负责人准确无误地说出所有需求，显然是不切实际的。

　　用户为了证明和细化他们的设想，每每须要在某个系统上持续不断学习和实践的过程。特别是在大型管理系统软件上。

　　即便通过深刻细致的预先锁定需求的工做，当人们实地观察和使用了目标系统之后，也经常会改变原来的某些想法，对系统提出一些新的要求，以使系统更加符合他们要求，事先锁定需求的方式其实也会通过屡次反复，甚至彻底失败。

　　大型软件的开发须要系统分析员、软件工程师、程序员、实施经理、用户领导、用户负责人、具体用户等众多各种不一样层次不一样技术水平人员的一致协调努力，所以良好的通讯和相互理解对于保证工程成功相当重要，传统的需求锁定方法假设使用适当的文档能够作到项目参加者之间清晰、准确、有效的沟通。可是各类文档本质上是被动、静止的通讯工具，经过它们来理解一个动态系统是困难的。

　　用户变动需求是正常的，用户没有实际操做过软件以前不管你怎样描述都会有对软件功能理解不一致的地方，多是技术协议上书面文字表达一致但对实际软件操做理解不一致，可能根本就是不用不知道哪里不适合本身的需求。

　　打个比方，就象买衣服，不管别人怎样推销，客人通常都会试一试以为合身再买，咱们通常比较大的项目都没有让用户体验过并且在推销时说了不少动听的话，天然期待高，失望也高，并且用户为适应ISO认证或PDM/ERP系统必然伴随组织机构和业务流程重组，这里面有不少反复的过程，对应的文档，设计流程，对软件操做提出变动是正常的。

　　咱们的问题再也不于要用户不变动需求，而在于找到一种方法让用户认识到咱们的软件能发挥做用，当有新的需求时经过使用咱们软件创建的信任关系从新造成新的业务，这也是调研时要保持一种理念。

　　2.10.2 常见错误十二：调研工做表现不职业

　　有的调研人员工做很努力，但在现场很可贵到用户的承认，就是由于常常表现出一些职业不成熟的缘故，甚至有的表现是不道德的。

　　常见不成熟职业表现有：

　　一、 不征求用户赞成就翻看其资料(若是有的竞争对手敏感资料想得到，也必定不要给别人看到)；

　　二、 调研过程当中电话短消息不断；

　　三、 在用户现场上网工做时顺便聊天看和工做无关的内容；

　　四、 没有征求用户赞成使用用户电话；

　　五、 用户赞成使用电话讲起来没完没了；

　　六、 对用户现有各方面状态流露轻视的态度，例如认为用户条件不成熟，管理不到位，表现出眼界高人一等的想法。

2.11 调研工做方法推荐

2.11.1 每日调研流程

　　一、提出调研内容，请企业项目组成员配合预定人员时间安排访谈；

　　二、访谈

　　三、当场复述内容，确认理解对方表达的问题

　　四、当即将整理访谈结果造成文档记录，确认须要继续了解的内容和未清楚的内容

　　五、若是须要，安排时间请被访谈对象确认访谈文档记录，特别是一些关键名词定义部分

　　六、和企业项目组成员配合约定下一时间段访谈安排。

　　2.11.2 访谈成功的九个要点

　　让访谈者上司安排会面

　　调研前应向调研者介绍调研内容和时间大概安排，让其心中有数

　　聆听，不要发表指导意见，要靠和用户交流发现问题核心所在

　　随时收集和记录事实，寻找异常现象，发掘管理改进需求，认真记录并探讨缘由

　　尽可能两我的一块儿采访，最好一个是企业项目组的成员

　　复述、复述再复述

　　一次不要问得太多

　　在结束会谈后又提出一个问题

　　访谈结束后必定要表示感谢

　　2.11.3 良好的结构化调研顺序

　　先了解企业基本状况和项目组成员状况，由此创建对企业初步认识，对项目有个初步判断；

　　再了解企业组织结构和岗位设计，由此肯定访谈对象；

　　再逐个按照业务口了解业务流，业务流要关心业务能够划分为哪些阶段，每一个阶段应该是相互独立，彼此穷尽的。

　　每一个业务阶段要问清楚业务目的，输入数据和输出数据，过程步骤，每一个步骤的负责人，何时开始，何时结束。

　　输入数据其什么做用，有哪些信息传递到输出数据中。输出数据又起什么做用，是指导下游仍是反馈上游。

　　业务流程调研质量评判标准就是可否清晰简明画出企业业务流程图和数据流程图。

　　2.11.4 售前和售后调研的不一样

　　售前调研通常是为产品演示，技术交流作准备，同时调研过程要注意突出本身强项，给竞争对手制造门槛。

　　售后调研通常是为解决方案，项目实施作准备，同时调研过程当中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽可能把项目边界最小化，项目才容易成功和受控。

　　售前调研通常由商务主动和用户协商时机，根据实际状况肯定先调研仍是后调研。售后调研必须尽快启动，并且应该在项目启动大会后展开调研。

　　售后调研前通常要和企业高管亲密接触，取得支持。在启动大会上对调研方法和须要取得支持告诉企业配合人员后进行。

　　售前调研通常要协助拿项目，因此不要轻易发表对问题倾向性见解，要了解事实，用比较文饰的语言表达对问题的认识，经过对事物认识深度获取支持。售后调研能够相对直接提出问题，摆事实，陈厉害，争取最大范围重视，进而得到支持。

　　2.11.5 如何写调研日志

　　调研日志有三个要求：工做过程清晰化，调研内容结构化，不明内容有后续计划。

　　首先调研日志上要看出本日你调研了哪些部门，走访了哪些人，用了多少时间，获取了哪些业务的信息，这就叫工做过程清晰化。

　　而后调研内容不能是流水账记录，必须将被调研者的话组织成一个个合理的单元，这些单元独立能够反映某个业务层面的状况，而后总体上构成一个业务调研报告的部分。

　　不一样的信息结构化方法可能不太同样，有的适合用表格，有的适合用文字段落，有的适合绘制图形(例如框图，鱼骨图等等)。

　　调研日志最后要说明今天调研中还有哪些问题，须要进一步明确，并有认真记录。

　　2.11.6 如何写调研备忘录

　　调研备忘录通常状况下并非把本身调研日志的内容汇总从新罗列，由于调研日志和业务调研报告就是作这个工做的。

　　调研备忘录和通常的备忘录同样，主要是说明本次现场工做进行了哪些工做内容，达到了怎样的目的，和企业约定的下一步工做安排是什么，并获得企业负责人签字承认。

　　备忘录主要让用户看到咱们作事的规范性，并且在从此合做中将不断用同一格式备忘录强化咱们在规范上的一致性，同时备忘录要让用户感受到咱们本次现场调研工做时间紧凑，内容丰富，层次清晰，让用户对咱们造成良好的印象。

2.12 接口调研背景知识(上)

如今管理软件项目中接口需求不少，不少项目接口实现得并不理想，缘由就在于接口协议质量不高，而接口协议是和接口调研紧密相关的。通常接口调研和其它调研方法是同样的，但要作好接口调研就必须具有必定的专业知识，这多是可否作好接口调研的关键。

　　接口协议除通常性协议要素外，应该包括以下内容：

　　2.12.1 接口技术实现方式

　　接口方式最高级一种是主动式。

　　即经过直接对其它软件的数据库进行操做。这种方式由于涉及到对用户数据读写操做，对于对方软件而言，安全性是最大的问题，验证的复杂程度也最高。主动式基本有两种方式：

　　1)DATA方式，经过数据库语言对数据库进行直接读写。这种状况要求对对方数据有详细认识。须要对方的人员能够提供数据库的详细资料。为了保障数据的安全，要界定对读写要求。通常和用户自行开发的系统会比较多出现此类要求，商品化ERP不多提出这种方式。

　　2)利用其它软件提供的工具。除了直接对数据进行读写外，有些软件也提供了一些工具(多是控件，函数，脚本等)。能够经过这些工具对数据库进行操做。例如如今神州数码易飞ERP就所有采用控件方式接口。

　　这种状况下要提供这些工具的详细使用说明。

　　接口方式相对主动式的就是被动式开放。

　　同主动式对应，即开放软件商本身的数据库或开发接口给其它供应商读取数据。这种方式涉及到软件商提供的数据或开发程序。对方要咱们的哪些数据，将成为了解需求的重点。按提供方式的不一样能够分为如下四种。

　　1)DATA方式。即开方咱们的文件或数据库格式给对方。由对方软件直接读取数据。这样的状况通常在企业有开发能力，并且只须要信息提取(不是写入)时才使用。这种状况不多。

　　2)脚本方式。早期的脚本语言，可能是一种专用高级编程语言。实现了基本的程序流程语句，简单的数据结构，在此基础上，提供访问软件内部数据的语句。经过这类专用语言，用户能够对程序进行界面配置，实现简单的功能扩展，给用户提供了必定的灵活性。而只需用户懂一点程序设计知识便可。这类语言的缺点是没有通用性，功能有限，因为解释执行，速度受到很大限制，而且应用软件开发商实现专用编程语言及调试环境有较大难度。对于应用程序，需实现三个要求，就可拥有脚本语言编程接口：

　　A)应用程序的对象模型

　　B)适合应用程序对象模型的对象

　　C)脚本语言编程引擎

前面两个方面，须要应用程序用组件对象模型的方式构造。采用组件方式，是软件开发的发展方向，提供对象模型是一件很天然的事情。第三个方面，有通用脚本语言编程引擎供选择，微软的ActiveX脚本编程引擎能够无偿使用，VBA脚本引擎须要购买。ActiveX脚本引擎实现了基本功能，没有调试环境。VBA是一种通用编程语言，其核心就是应用普遍的VB，拥有大量函数支持，窗口编辑能力，强大的调试环境。很明显，微软但愿VBA成为应用软件二次开发的通用语言。例如CAPP和国外PDM的接口就属于这种开放方式。

　　3)连接库方式。基于结构化的软件，能够提供软件内部使用的动态链接库，供用户使用。动态链接库是速度最快的接口，应该说是一种很好的选择，CAPP目前的二次开发接口就属于动态链接库方式。

　　可是动态链接库在接口升级时会遇到麻烦，用户程序难以和正在运行的应用程序进行数据交换。用户也难以使本身的模块(用户实现的动态链接库)嵌入应用程序。由于动态链接库的一般首先实现的(至少要定义输出函数接口)，然后才能使用动态库。但应用软件开发时，用户实现的动态库根本不存在，AutoCAD的ObjectARX用一种特殊的机制，才使AutoCAD能够使用用户开发的动态库。目前国内不少AutoCAD二次开发软件，就是使用ObjectARX开发的，能够彻底的嵌入AutoCAD。

　　4)COM组件方式。COM对象接口：基于组件对象模型的软件，能够提供软件的COM对象接口。组件应用程序由多个组件打包而成，组件之间的联系是一种松散耦合，使其中某个组件的改变不影响其余组件，应用程序修改，改进变得方便。这就如同一台复杂的机械设备的各类零部件用螺栓链接起来，零部件能够轻易更换。而传统应用程序就像全部零部件都经过焊接链接的，若是要改进，只能从新作一个新的。组件程序因为由许多具备位置透明性(无需知道组件的位置)的组件构成，能够很容易实现分布式应用。组件架构强调实现对象模型，开发接口是基于对象的，符合用户的思惟方式，比动态库提供的API，更易于理解，使用。组件是彻底与语言无关的,任何过程性语言够能够用来开发组件，根据不一样的需求，能够轻易的用不一样语言开发应用程序的不一样部分，用户能够选择任何过程性语言作二次开发。经过COM的底层机制，能够访问运行中的应用程序对象，实现与运行中程序交换数据。用户组件也能够易于嵌入应用程序中。COM的主要问题是，运行速度比动态库慢，特别是自动化接口；对系统稳定性要求高于动态库，要求系统的COM平台能正常工做。

　　最经常使用也是最安全，成本最低的接口方式是中间文件接口。

　　双方的数据交流经过中间文件进行。这种方式因为比较灵活，接口双方都比较明确工做。并且重要是的，接口双方的软件升级，对于接口自己(对方软件自己)能够说没有影响。是目前采用较多的接口方式。

　　若是是中间文件的还须要肯定是全量式接口仍是增量式接口。

　　接口自己是为了双方数据能够保持交流和数据一致性进行的。一方提供数据，另外一方根据对方的数据来更新本身的系统的数据。因此对于哪些信息是新加，哪些是删，哪些是更新要进行判断。从数据提供方而言能够提供如下几种：

　　全量：按软件数据内的数据提供所有的数据，不进行区分哪些是增，哪些是删。这种方式须要用户对比本身内部的数据进行区分哪些是增，哪些是删。

　　增量：由数据提供方进行对比后，区分哪些数据是要更改的，哪些是要删除的。对方软件根据数据提供方提供的文件直接更新数据库。这种方式的重点是要掌握同什么数据对比，得出增减记录。另外，对不不一样的记录(增/减记录)是提供不一样的文件，仍是在同一文件内对于不一样的记录作上标记也是要定义的。此时可能就要在接口字段上定义更改标识，更改单号，版本号等信息。

2.13 接口调研背景知识(下)

2.13.1 接口内容

　　接口方式一旦肯定，就须要肯定接口的内容。

　　接口内容首先要肯定接口入口，从哪里开始汇总接口数据，接口数据每次包含多少对象，这些对象是如何联系在一块儿的。例如接口数据每次都从一个完整的产品上开始汇总，或者从一个完整的工程任务上开始汇总，或者从任意零部件上均可以发起汇总。

　　第二接口内容要肯定接口时机，要明确哪些字段由数据提供方(其它系统)写，那些读，在何时进行。也就是约定当数据达到怎样的规定后才能够启动接口输出，此时也能够约定接口输出负责人员。例如当产品结构发布，相关工艺数据也发布后才能启动接口，若是有明确接口时机要求，接口程序应适当作校验性判断，防止提供不正确的数据给下游系统。

　　第三接口内容要肯定接口格式。

　　接口格式包括明确数据交换提交的方式：是文件级仍是数据库级，而后明确交换文件的名字，存盘路径。

　　明确文件的格式，包括文件或数据表包含的字段名，字段次序，字段类型，字段长度，分隔符(如是文本文件)，是否必填，默认值，下游系统对应含义，实际数据样例，接口对应数据来源，该字段在实际操做中填写规则。

　　第三接口内容要肯定接口样例。

　　接口技术协议附件必须包括用户方提供的样例数据，样例数据必须具有典型特性，可以覆盖企业各类可能的实际数据状况，保证验证样例数据对接口测试的完整性；

　　若是一个样例不能覆盖能够提供足够样例数据，用户方可提供多个样例，直到可覆盖各类可能状况为止。

　　用户方要保证样例数据的规范性。此时可能还须要针对接口样例提供数据规范性录入操做说明。

　　依据所提供样例最终获得的接口中间文件将以完整实例做为验证标准依据。若是有多个样例，则需提供多个完整的接口中间文件实例。准备接口样例将大大加快验证时间和接口程序调整反复时间，也有利于企业，供应商快速就接口协议达成一致性理解，是看起来慢，实际上最快的有效接口方式。

　　2.13.2 接口数据一致性握手方式

　　接口数据的一致性通握手方式来保障。一致性分为静态一致性，动态一致性，双向一致性。

　　静态一致性：如物料编码信息，原始工艺设计信息。

　　动态一致性：如设计更改信息，在一个系统内的数据更新后，要求另外一个系统内的数据也要进行相应的处理。握手方式即明确如何让对方系统获得要进行更改的信息(也多是依靠人员来进行手工操做)，这样对方系统对接口文件进行处理。

　　双向一致性：复杂的系统甚至要求，对方系统处理的数据结果要进行反馈。从而更新自己系统的数据。这里面也要对反馈进行定义。

2.14 调研后续工做落实阶段

2.14.1 如何写业务调研报告

　　调研结束后第一个必须尽快整理出业务调研报告，业务调研报告主体内容能够在业务分析会上获得用户确认。

　　写业务调研报告应该结合软件供应商特色造成一个比较统一的汇报目录模板，有了模板整理起来就快，不一样软件关心业务内容不一样，模板也应该不同。

　　通常而言业务调研报告目录能够分为三个大的部分，第一部分是业务基本状况介绍，第二部分是企业业务流程图和数据流图，第三部分是项目关键价值点。

　　凡是不设计业务流和数据流，但必需要描述的内容，例如企业的一些基础数据状况，咱们把其做为企业的基本状况介绍，例如企业概况，企业设计数据统计状况，企业工艺数据统计状况，企业标准化编码规定等等，作基本状况介绍时要把握两个原则：

　　第一是结构化，不要散乱，将相关性强的一组基本状况设计成表格填写，这样既方便填写，又不容易遗漏。

　　第二是按照调研前后顺序组织，和业务流顺序尽可能一致。这样不但层次清晰，并且能够直接将天天调研日志内容复制修改就能够获得最终结果，大大提升工做效率。

　　业务流程图和数据流图有大量标准工具和方法指导，建议这里你们去找相关专门知识学习，本文不在这里展开。

　　第三部分项目关键价值点是很是重要的，项目价值点组织也必须符合结构化层次，不要将很大的价值和很小的价值并列排放，应该将最大的价值，能够相互独立作为一层，而后将小价值分别归类到不一样大价值下，造成一个价值支撑体系，这个支撑体系也是解决方案的实现思路。

　　2.14.2 业务调研报告完成后续工做

　　业务调研报告完成后必须赶忙去找后续工做同伴，按照约定的工做计划把调研报告交给他们，若是有时间，还能够安排一个内部业务分析会议，作一个全面的介绍。

　　帮助团队成员能够准确理解调研报告，启动后续工做才是一个调研的工做结束。

　　若是你能按照以上方法进行调研，相信你的调研质量必定很棒，这样的话，无论后续工做是什么，我相信你都会驾轻就熟的去完成，或者帮助你的团队成员去完成。

　　这也就是调研最大乐趣所在。

 

3 如何写解决方案？

3.1 解决方案难写在哪里？

3 如何写解决方案？

　　3.1 解决方案难写在哪里？

　　不少人对写方案很是没有信心，一涉及到方案的事情，就一筹莫展，处处求人。

　　做为一个公认的方案打手，意思是写方案就象打字员同样，我以为我在这方面确实是有绝活。

　　我基本上都是在方案提交前一两天接到写方案的任务，而我本身的事情通常又比别人多一点，也不能不作，只好内心大骂一句，骂完后就打电话搞清楚别人的要求，边问就边构思整个方案的推导思路和结构提纲。

　　由于你不敢让你的同事知道你只能用不多的一点时间写方案(基本上我真正动笔写方案的时间都在2~4个小时之内)，让他们担忧方案的质量和进度保证，进而对本身的后续工做质量没有信心。因此我其实也特别紧张，注意力也特别集中，大脑也高速反应，基本上几分钟电话或面谈完思路基本就有了，而后该干吗干吗，找一些零散的小时间把思路不断推导一下，而后到了一个比较安静和完整的时间段前才开始写，这个时候基本上要写的话都想清楚了，只须要不断敲字，敲字的时候也是注意力也特别集中，大脑也高速反应，越写思路越开，很快也就完工了。

　　写方案不难，知道怎么写才难。关于写方案我只总结一点，结构化地去组织你的思想。

　　有结构就有思路，有思路就有方案。

　　另外真正写方案的人，对本身写过的方案是永远不会满意的，只有这样，每次都会进步一点点，解决方案水平质量就会随公司能力不断增加。

　　固然我曾经问过不少人，你到底为何写不出好的方案呢？

　　基本上缘由能够归为四类：

　　3.1.1 第一种是没有体系

　　一旦用户要求提供关于PDM的方案，不少人大脑是一片空白，彻底不知道从哪里下手。不少人提及本身的产品来，好象知道很多卖点，不过真要写出来，又以为无从下笔。

　　这种状况通常是写方案者不熟悉本身产品体系形成的，知道一两个甚至更多的产品卖点不难，但难就难在成体系，知识就是成体系的点构成的，而不是一句一句离散的说法构成的。

　　由于咱们这个行业从业人员说句不客气的话，大部分对所销售实施的管理系统并无很深刻的研究，都是半路出家，从头开始，在学习过程当中熟悉，在熟悉过程当中领悟。因此一会儿去驾驭一个总体方案是很痛苦的。只有当一我的对一个产品思路有体系之后，才可以写出完整的方案，不然就是一个单元也要费尽脑汁。

　　因此一我的要想写好一个方案，首先要把本身产品的前因后果，功能模块，适应领域，典型客户实施状况有一个全面的了解，这样才能创建一个完整的知识体系，而后逐步补充竞争对手知识和一些技术性知识，不断深化本身的知识体系。

3.1.2 第二种是没有思路

　　有不少用户看多了模板化的方案之后，想看一些针对他们本身的业务的个性化内容，这个时候有的人按照标准方案模板修改还勉强能对付，但对于个性化内容针对性方案就速手无策了。

　　这种状况从根本上讲仍是写方案者不熟悉企业业务形成的，写方案，特别是针对性方案不只仅要求了解企业的需求，并且要知道这些需求是在何种业务需求下产生的，用户提出这样的要求到底想解决什么问题，把这个问题找出来，通常针对性解决思路就有了，有了思路，天然能够很好的写方案。

　　因此一我的要写好方案，还须要了解下游客户的业务，了解业务最有效的方法就是亲自作几回详尽的业务调研，有了业务调研作基础，在调研过程当中把握用户关注重难点问题，天然能够比较好的肯定方案的个性化内容思路。

　　解决方案就是把客户的利益和产品特性之间创建一个逻辑性的桥梁。

　　3.1.3 第三种是没有素材

　　通常不常常写方案的人，在写一个方案的时候，即便有想法，有思路，但每每也会很累，就是由于缺乏足够的素材。不少项目如今都是投标，不一样用户可能有不一样投标的要求，这样很难用一个方案去适应全部的用户，所以在每一个方案中都有一些须要准备的内容。

　　这些内容基本上是通用的，但若是没有足够积累每次编制方案就须要花费大量时间去准备，形成方案完成周期过长。

　　因此写好方案必须具有这三个条件，第一方案编制者对企业业务要很熟悉，或者有相关业务调研经验，第二方案编制者对产品很是熟悉，至少对本身产品功能模块做用很清楚，第三方案编制者手上有大量可公用的素材库。

　　3.1.4 第四种是没有层次

　　不少人刚和用户接触没有多久，为了表现本身对客户的重视，立刻表示要提供方案，固然有的客户刚刚开始选型，也不知道到底要什么搞，也要供应商立刻提供一个方案。

　　结果拍胸脯容易，写方案难，本身写不出来只好求公司，公司没有安排专人了解状况，只好按模板制做一个，用户一看几个供应商内容都差很少，以为很差，又总结出一些个性化要求，因而你们有开始折腾第二轮方案。

　　其实方案编制在不一样阶段有不一样策略，不要轻易提供方案。刚开始接触是能够提供项目合做建议书，相似可行性报告，项目须要考察软件技术，能够提供标准的产品技术白皮书，到了通过售前调研，有所准备，在演示先后阶段和其它竞争对手刺刀见红的时候，才在知己知彼的基础上提供解决方案或者投标书。

　　过早提供方案只能匆匆了事，时间紧急，质量天然不高，天然也就以为方案难写。想急就又能解决问题的事情，原本就是通常人作不来的。

　　方案想要写得好，必定要用心，用心就必定要耗时间，期望用几个小时写出一个高质量的方案是不可能的。若是你作了精心调研，你写不出一个好方案惟一缺的是技巧。写方案是一种技巧性工做，明白了这一点，你们均可以通过练习写出好的方案。

3.2 坏的解决方案有哪些特征？(上)

3.2.1 第一个容易犯的错误：只有论点，没有论证

　　很差的解决方案粗看起来很是厚重，其实都是功能罗列，象产品手册摘要版，不象方案书。

　　很差的方案是一大堆内容，淹没在一堆纸里面，也不知道想说什么，给你一个厚度，证实咱们的工做质量很高。咱们国内许多的企业客户特别是大型企业都很在意这点，认为能够从方案厚薄中看出对项目重视程度。

　　若是你作了精心调研，你写不出一个好方案惟一缺的是技巧。写方案是一种技巧性工做，有个金字塔式的写作原理，也就是说文章必定是有结构的。

　　因此真正好的方案，不必定厚，但能看出你用心，你认真。

　　如今的解决方案一个很差的倾向是“长、厚、全”，看起来面面俱到，其实对决策者没有帮助。

　　全部的方案无差别性，每家供应商都说本身能解决这些问题，并且都有成功案例。

　　结果全部的方案都没法给决策者简明的判断依据，不得不费更大劲去作产品演示和用户考察。

　　其实不多有企业高管不知道本身的毛病，在企业你随便去找一我的，对问题都能讲一通，在企业你费很大劲可能都找不到一我的能告诉你这些问题能够怎样去解决。

　　通观这个方案并无研究为何企业会产生这么多问题？问题是这些问题是什么产生的？为何出这么多问题？而是不断说“我能！我能！选我，选我！”。

　　若是不能找到解决这些问题的缘由，简单地去解决这些现象，就象治病不能治根同样。这样一个模板化，自我膨胀化的方案想打动用户的心是很是困难的。

　　很差的解决方案最大的问题就象写一篇议论文，可以发现问题(这个也是模板化的，惋惜中国企业大部分没有意识到本身不少问题并很多见，总觉得本身是特殊的一类企业)，提出答案(搞信息化)，但没有论证(为何搞信息化和企业管理进步有联系呢？)。

　　没有论证的东西无论内容陈列得多么繁复，名词多么吓人，可是没法打动用户，特别是那种理性的用户。

　　看到方案时候，其实不少用户下不决心，他会感受每家都差很少。

　　若是从没看过方案的人，忽然看到这几个方案，你为何会感受某个方案写得好呢，关键是有的方案图画的好，经过图，经过表，会感受这个公司还不错，很规范。但对内容承认程度并不高，实际上没看懂。

　　3.2.2 第二个容易犯的错误：业务解决方案成为功能列表

　　解决方案省事的一种方法就是将产品功能描述做为技术方案内容进行罗列，或者参照软件用户手册罗列，这种解决方案不是按照用户业务去准备的内容，而是按照软件商本身的喜爱去编制的解决方案是很可贵到用户承认的。

　　大凡按照功能列表组织的解决方案用户会有一个体会，庞大而庸长，但要看到本身想看到的部分很是困难。

　　并且这种方案还有一个特色，一个问题反反复复的提，在业务背景中指出某个问题，讲一通，在价值分析中又重点解释一通，到了功能介绍时又将某个问题前因后果概要说明一下，给用户感受是一堆资料的堆积，哪里体现出了方案的针对性呢？

　　按功能列表准备方案的作法在很长一段时间内不会消失，这和咱们广泛是4P销售人员，还缺乏SPIN(顾问式)销售人员有关，在资源不足的状况下，要保证效率就只能提供功能列表方案了。

3.3 坏的解决方案有哪些特征？(中)

3.3.1 第三个容易犯的错误：结构不清晰

　　很差的解决方案最共性的毛病是结构不太好，没有清晰的思路。

　　没有思路的方案质量很低，用户在审阅过程当中也不会体会到和一个专人人士经过文字交流的乐趣，他不得不从供应商混乱的思路中发掘亮点，看看究竟是谁能解决企业的问题，真是一件痛苦的工做。

　　一种常见的方案结构毛病就是重复的内容在不一样的章节反复出现例如在第一章介绍了对某个问题的分析，提出企业的需求，这第二章介绍方案价值的时候又用不一样语句组织相似内容，到第三章解决方案描述中仍是要把问题描述一遍，给人感受思路不连贯，结构臃肿。

　　这里有一个方案提纲的提纲，咱们以这个提纲为例子说明结构不清晰的方案。

　　1 公司简介及资质文件

　　1.1公司简介
　　1.2 自有产品及代理产品状况
　　1.3 重点工程介绍
　　1.4 公司资质复印件
　　2 分项标价表
　　3 ***PDM系统技术解决方案
　　3.1 ***PDM系统技术解决方案
　　3.2 ***PDM系统具体功能模块
　　3.3 报表及明细汇总
　　3.4 应用工具及封装接口
　　3.5 用户及权限管理
　　3.6 拼图打印
　　3.7 编码管理
　　4 实施计划
　　4.1 实施步骤
　　4.2 实施计划
　　5 培训计划
　　5.1 系统培训对象
　　5.2 主要培训内容
　　5.3 培训方式
　　6 实施人员资质
　　6.1实施人员组成及工做职责
　　6.2实施人员资质说明
　　7 质量保证及售后服务
　　7.1 质量保证
　　7.1.1 工程技术力量的研发水平
　　7.1.2 工程技术力量的实践经验
　　7.1.3 管理水平
　　7.2 售后服务承诺
　　7.2.1 技术支持与服务的内容和承诺
　　7.2.2 技术支持与服务的保障
　　8 开目典型用户
　　9 有关技术秘密的声明
　　10 附件

　　这个方案第一部分、第二部分是用户投标要求，必须如此，但第三部分技术解决方案应该是重点，这个部分结构就很奇怪。

　　通常好的方案结构标题就是论点，内容就是用事实进行论证，子目录是上级总目录论点的分论点，逐层论证下来，方案显得逻辑性结构性很强，看看目录就能看出方案的逻辑推导体系。这就是所谓金字塔文档体系。

　　这个方案显然不是这样的，看起来一大堆内容，有经验的人一看就知道是内容的罗列。

　　例如第三部分总标题是技术解决方案，结果第一个子标题仍是技术解决方案，撞车！必定层次感都没有。并且第一子章节技术解决方案后立刻是功能模块，技术解决方案理论上包括功能模块，不是一个层面的东西，技术解决方案应该和实施策略，服务策略平级的内容，因此必定要谈谈本身技术解决方案，不如用技术解决方案思路或者特点来表达，和功能模块也就是一个层次分论点，统一支持技术解决方案这个大题目。

具体功能模块后面跟着一大堆章节就更奇怪，里面每一个都是具体的功能模块，为何成为和具体功能模块平级的内容？应该设置为具体功能模块子章节为妥。

　　不少人可能以为用户对这个点很关心，要重点突出，因此必定要单独立一个章节，其实没必要然，结构清晰的方案用户看起来才不费心，反而想这个方案，将具体功能模块，报表及明细汇总、应用工具及封装接口、用户及权限管理、拼图打印、编码管理列为同一层面内容，反而叫人看不出排列的思路，在厚厚一大本方案中寻找对应关心内容并不容易。

　　其实不如把技术解决方案分为两大部分，一部分介绍整个方案的实现思路，对于工做比较忙的人能够看这块中对企业业务和逻辑的分析是否到位，至关于整个方案的精华版；一部分介绍整个方案的技术支撑模块，对于项目具体负责人就能够深刻研究技术支撑和业务思路之间是否存在合理的组织关系。

　　在第二部分技术支撑模块中根据业务逻辑或业务顺序设计功能模块的介绍。

　　例如通常企业是首先考虑静态技术资料的受控管理，在受控的基础上要求尽量集成设计软件中的信息，而后要对设计过程创建严密的动态控制体系，此外还但愿获得一些设计过程的专业支持，例如变型设计，二级工艺路线管理等等，最后要求提供一些编码，企业资源库等等辅助工具。这就是咱们实现企业需求的一个大的业务思路，在这个业务思路下咱们能够将技术支撑模块分为相应的五个部分。

　　到这里，整个方案大的框架就有了，咱们须要设计一下分标题，使用户一看就能够进入本身关心的内容，并且每一个部分都是对所属总标题的呼应支持，在业务环节上也是“相互独立，彼此穷尽”的环节。

　　在标题的设计上不要过于简单，例如技术资料管理，应该说有效的技术资料管理，由于有效才成为技术支撑模块，进而呼应前面业务实现思路中的描述。

　　3.1 业务实现思路
　　3.2 技术支撑模块
　　3.2.1有效的技术资料管理
　　3.2.2深刻的数据集成
　　3.2.3严密的过程控制
　　3.2.4灵活的设计支持
　　3.2.5辅助设计工具

　　在上面这个思路基础上，咱们就开始结合企业业务和产品功能进行考虑分标题下级的结构，咱们用第一有效的技术资料管理为例子。

　　有效的技术资料管理到底要解决哪些业务问题才算完整呢？咱们如今就开始将企业管理技术资料的业务进行罗列，在业务思路中逐步说明。

企业管理技术资料是以产品为线索区分的，因此第一要说清楚产品资料如何管理；

　　产品下全部零部件是以特征为线索区分的，因此第二要说清楚零部件资料如何管理；

　　有些零部件还具备共图共工艺的特征，因此第三要说清楚系列零部件资料如何管理；

　　进一步有的企业还有系列产品，因此第四要说清楚系列产品资料如何管理；

　　系列产品可能存在大量配置关系，因此第五要说清楚各类规则下产品配置资料如何管理；

　　有的企业产品配置型号在生产中还存在批次关系，因此第六要说清楚不一样产品批次资料如何管理；

　　有的企业已经存在了大量历史设计资料，因此第七要说清楚历史产品资料如何入库管理；

　　在资料入库时有个问题每一个人管理资料习惯不太同样，所有统一成一种管理方式是必要的，但可能失去一些灵活性，因此第八要说明为我的自组织资料提供哪些支持；

　　最后要说清楚产品资料为何入库管理后是安全的；

　　咱们如今总结一下，这些技术资料管理手段若是都提供了，应该是完整并且层次清晰的，这样的话，第一个子标题下的分标题又有了。

　　3.2.1有效的技术资料管理
　　3.2.1.1 产品资料管理
　　3.2.1.2 零部件资料管理
　　3.2.1.3 系列零部件管理
　　3.2.1.4 系列产品管理
　　3.2.1.5 产品配置管理
　　3.2.1.6 产品批次管理
　　3.2.1.7 资料入库管理
　　3.2.1.8 我的资料管理
　　3.2.1.9 资料安全管理

　　再看看这个标题和业务思路，这里面体现的一个结构化方式偏偏是“一句话一个意思，一层意思推进一层意思”，到最后就象剥笋同样，层层剥开，问题解决思路也就步步清晰了，企业看起来也就很明白。

　　那么咱们还能够继续细分用户提出的各类业务需求，把企业各类业务要求对号入座，例以下面有一组需求：

　　有的企业要求用户访问控制；有的企业要求提供角色权限管理；有的企业但愿按产品目录受权；有的企业要求所有存放在服务器的数据库中；有的企业但愿支持多数据库独立访问； 有的企业要求提供备份工具等等。

　　咱们如今看看这些业务是否都应该是关心资料安全的？因此应该放在资料安全管理目录下，并且这些需求也能够分为不一样层次，一些是和权限有关的，一些是和存储和备份有关的，这样很快又能够把子标题和分子标题设计出来了。

　　一样咱们能够推导出以下另外几个部分的提纲：

　　3.2.2深刻的数据集成
　　3.2.2.1 主流CAD的集成
　　3.2.2.2 CAPP的集成
　　3.2.2.3 和其它经常使用工具软件的集成
　　3.2.2.4 数据挖掘统计工具
　　3.2.2.5 和其它PDM/ERP系统的集成
　　3.2.3严密的过程控制
　　3.2.3.1审核管理
　　3.2.3.2发布管理
　　3.2.3.3更改管理
　　3.2.3.4项目管理
　　3.2.4灵活的设计支持
　　3.2.4.1 变型设计业务支持
　　3.2.4.2 二级工艺管理业务支持
　　… …
　　3.2.5辅助设计工具
　　3.2.5.1 编码管理
　　3.2.5.2企业资源管理器
　　… …

　　这个结构化体系一旦出来后，整个方案的思路是否清晰明了，下笔容易了呢？

　　结构化体系最大的好处是不乱，从此用户提出任何业务需求，或者产品功能如何扩充，都很容易对号入座，或者扩充子标题。这也是体现了一种分类管理的思想。

　　固然这个分类思路根据不一样业务特征容许存在多种可能，并且分类层次应不超过5级标题，不然文章的可读性不佳。

　　若是必定要超过5层，就能够采起其它排版方式体现。

3.4 坏的解决方案有哪些特征？(下)

3.4.1 第四个容易犯的错误：口语书面语混杂，遣词造句不严谨。

　　很差的解决方案还有一个毛病就是口语书面语混杂，遣词造句不严谨。

　　有的人写做时顺着思路走，口语化成分不少，例如本人的行文基本是口语化的，也体现了这个毛病。固然大师级人物的确能够将文章写得明白如话，可是对咱们这些人而言方案是表明公司正式对外的文档，必定不要出现口语和书面语混杂的状况。

　　例如太多的儿，的，咱们，大家等等都是口语化语言，不该该大量出如今正式方案中。

　　有的人写方案比较图表现，喜欢指出用户的不足，这个时候喜欢用很激烈的语言。例如缺乏管理，业务失控，后果很严重等等语句，这样的遣词造句是不严谨的，方案用语不要追求“语不惊人誓不休”。而是理性分析，认真推导，句句讲逻辑。

　　实在要用一些事实说明企业的问题，不要用刺激性强的语言，例如说企业业务存在问题，能够说业务有可改进的地方，例如说企业管理失控，能够说管理上存在很难受控的环节。

　　这样的表达企业反而容易接受，不出问题。

　　3.4.2 第五个容易犯的错误：没有认真检查，存在大量硬伤。

　　很差的解决方案制造过程每每是找一个同类方案，而后主要工做是“CTRL+C”+“CTRL+V”。

　　不少人就图快，省事，没有很好的核对，结果每每容易出现以下几种错误：

　　第一有些企业在一个方案中用了不一样的称呼(这个也要养成一个习惯在一篇方案中一个企业用一个简称和一个全称)，替换不完整，结果在方案中出现了其它企业的名称，很是不礼貌；

　　第二有时候替换过头，把一些案例中相似的话也替换成为给用户名称，闹出笑话。

　　第三只注意了文字替换，不注意图形中的替换，结果文字是一个用户的，图片是另外一个用户的，感受不尊重。

　　第四是只注意了文字替换，忽视了页眉页脚的替换，特别是注意了首页或目录的页眉页脚，没有注意正文的页眉页脚。

　　第五是案例不对，明明是汽车行业的用户，案例所有都是其它行业的，感受在这个行业没有经验。

　　第六是联络方式不对，不少时候将别的营销区域方案拿过来用，服务信息都没有更正过来。

　　第七是存在大量技术硬伤，有时候为了突出软件技术实力，将大量专家都不必定看得懂的词汇大量堆砌，其实连软件公司本身都搞不清楚采用了哪些。

　　企图经过让用户对概念和名词发晕进而对软件产生信赖的方式已通过时，解决方案应该实事求是说明业务问题，不要在名词上忽悠。.

3.4.3 第六个容易犯的错误：过于突出自我

　　不少人写方案大量出现“**软件公司”内容，甚至每一个产品都巴不得加上自家标识。在不少地方行文造句都是“我能，我行，我有…”等语气。

　　这种方案很容易给用户过分营销的感受。咱们给用户写的方案在售前建议尽可能用用户作前缀，例如说某某企业PDM项目，不要总在说某某供应商PDM的话，给用户一种相对的针对性，感受这个方案的确是为用户准备的。

　　在售后实施方案中软件公司的名字只须要出现一次，后面就不须要反复出现，由于你们都知道是你的产品，何须反复体现，咱们更应该把用户的注意力集中到产品自己就应该具有的功能和支撑业务上，而不要造成某某能够，某某不能够的印象。

　　3.4.4 第七个容易犯的错误：没有评审。

　　方案提交给客户以前，必定要通过评审。

　　没有开发点的方案，通常通过自评和互评便可，自评时，要从新审视整个方案的结构、问题描述、遣词造句等方面，特别是用替换修改的企业名称和营销平台等方面的内容，尽可能减小低级错误。

　　本身评审过的方案必定要给一个其它的人评审。

　　互评时，要从新审视整个方案的结构、遣词造句等方面的内容。

　　对于有开发点的方案，要通过公司的评审。提交给公司评审的方案，必定是已通过自评和互评的方案，并且要注明主要看哪些部分，以及编写这些部分的背景知识。

　　3.4.5 第八个容易犯的错误：没有体现公司产品最新进展。

　　通常人写解决方案首先不是想着如何说清楚用户的业务，如何在公司产品中体现出对业务的支持，而是想赶忙找一个模板，把这一关走过去再说，其实不少时候就是对每一个阶段工做没有质量意识最后致使工做到处被动。

　　因此写解决方案必定要根据公司最新产品功能认真组合功能实现企业业务，甚至能够考虑利用将来半年内会发布的功能认真组合，由于解决方案离正式实施每每须要半年甚至更长的周期。

　　不少时候解决方案一抄再抄，都是一两年前的模板，天然缺乏竞争力和说服力。

　　这个问题的核心是公司有没有专人专岗负责对标准解决方案的维护和更新发布机制，其实比较好的一种作法结合典型项目技术公关推进解决方案水平不断完善和提升。

3.5 写好方案心得(上)

3.5.1 动笔前先打一个电话

　　通常状况下方案撰写人只是按照别人要求提供方案，并不是直接利用方案的人，因此在写方案以前，问问须要方案的同事，甚至是用户，听听他们对方案的想法和建议，对本身写方案会有很大帮助。

　　不少时候方案准备完成方案接受者并不满意方案的组织，须要返工修改，因此动笔前先打几个电话，问问别人要什么，不但能够提升方案准备命中率，甚至能够得到大量现成的思路建议，对本身写方案大有好处。

　　3.5.2 必定要努力按业务逻辑去写。

　　通常写方案最简单的方式就是按照软件本身的思路和功能模块组织，由于有大量现成的材料可用。但这样方案对用户并不是是一种最佳选择，由于客户要转换到供应商的思惟才能看懂方案字句之间的含义。

　　若是从以客户为中心角度出发，方案应尽可能让用户容易看懂，好理解，天然也就取得了几个印象分。

　　咱们方案就是要先仔细探讨企业业务，不是将调研结论一罗列，而是从业务分析得出业务需求，最后描述技术实现手段。从这个意义上讲，解决方案要按照简明的操做手册来准备。

　　3.5.3 按标准套路写方案

　　不一样类型的方案都有本身的套路，例如可行性报告，解决方案，建议书等等都有标准的套路，咱们应尽可能按照标准套路准备方案，不要自成体系，在套路下发挥，套路就体现了一种结构化体系化的思惟模式。

　　关于经常使用套路咱们另有一章说明。

　　3.5.4 先构思提纲，通过讨论，最后动笔

　　不少时候方案准备时间并不充分，不少人接到任务，压力之下当即开始动手，这每每是很差的工做习惯，有时候有模板，的确能够快速出活，但时间长了就养成一种惰性，替换方式抄方案还勉强，真要遇到有个个性化问题，由于在平时写方案过程当中思惟始终不通过结构化思考的练习，真到方案模板没有覆盖的状况，就没有办法应付。

　好的方案特色是：标题就是论点。结论作为标题立刻拿出来。

　　好的方案是观点鲜明，立场明确，有理有据，有血有肉。

　　因此有方案要写，必定不要急着写，而是想本身的提纲，这个完整提纲目录之间的逻辑联系和业务衔接本身在内心面推导得比较有力和充分了，才开始动笔快速拿出提纲，有了提纲写起来思路就不会断电，写起来才快。

　　好的方案必定是作了论点。

　　论点是假设的，例如说搞PDM有价值。

　　你说价值有三个方面，能下降成本，提升质量，能缩短交货期。这都是你的假设。

　　你怎么知道成立？就要找些事实去证实它。

　　咱们如今都喜欢找什么事实呢？你用了这个功能，因此你的论点就成立，由于你有这个功能，因此你的效率提升了。

　　这都是扯蛋！为何用了PDM企业就能作到这几点。根本没逻辑推导。

　　不是还有大把企业用了ERP，用了PDM还不是该咋的咋的，钱都打水漂了。

　　假如你有好多论点，论点怎么组织呢？你好比我要搞信息化，信息化有大价值，小价值对不对？你要把它都列出来，列出后你还要想想这个价值和那个价值是否是包容的关系？

　　好处必定是每一个好处都是独立，它是有层次，每层上的好处是平级的，大好处包含多个小好处，这些好处倒推出来就响应支持你的论点，这种方案看了之后别人就会理解并支持你。而后每一个好处必定是在前一个好处的基础上往前推进一步，最好得出一个强有力的论证过程。

　　因此好的方案必须是金字塔型的，论据论证最后构成坚实的基础。

　　若是有条件的话，这个思路还应该和你们讨论，特别是一些重要方案，必定要先反复讨论提纲，你们各类意见和思路在提纲中统一了，再动手写。这样就不至于遇到写了一半被人否认，推倒重来的痛苦了。

　　3.5.5 找一个安静的地方和完整的时间段开始

　　写方案最怕中间不停被人打断，这样思路连贯性会不好。因此我不管接到多么紧急的方案编制任务，也不会急着去写，而是把手头该处理的小事情处理干净，而后保证开始后的时间相对安静和完整，这样才能保证方案的质量。

　　并且写方案必定要保证在一个时间段内初步拿出完整的推导思路和结构提纲才能结束去干别的事情，这样之后就是逐步补充和丰富内容，不至于还在为结构苦恼，不清楚从哪里下笔，

3.6 写好方案心得(下)

3.6.1 认真准备阅读提示和摘要

　　一个方案每每厚厚一本，更可能是充点门面，领导是不会真看的。万一要看，也就是看看包装是否精美，和头几页文字。

　　因此方案能够单独附一份摘要，这是关于整个方案业务分析和解决思路的精华部分，固然也能够带一点实施方法和典型用户的介绍。

　　这样就能够让本身方案思路在短短几页纸中清晰描述和表达出来，这种提炼过的语言和文字每每更能打动人心。

　　通常写一份厚方案只须要一天，写一份薄方案须要一周，要求在三页纸内说明问题须要一个月！能把书读薄是能力的体现。

　　对于方案也必定要提供一份阅读指引，告诉不一样的人其关心的内容能够在哪些章节直接得到，方便其阅读。实际上咱们观察不少论文和书籍序言都有一段来讲明这个文字的结构，其实这也是一个标准作法。

　　3.6.2 注意排版

　　方案必定要注意排版，印刷要干净，封面要隆重，装订要精美，方案就是一个公司的脸面，虽然不是说一份方案能够决定项目，但一份看上去都很差的方案必定很让人怀疑公司的能力。

　　咱们不少人见过外企的文字，通常都很是精美，排版很漂亮，你们一看就以为是专业人士所为。

　　因此方案的文字和图表内容最好请专门的美工设计一套标准的排版体系，对方案总体可读效果会起到极大促进做用。

　　如今不少方案都是密密码码，内容是多，能够有什么用？

　　不如取巧，少写一些文字，多在排版上动脑筋，实在想不出好的排版是什么回事的，去买基本畅销书，你会发现可读性好的书每每有一个技巧叫“留白”。

　　方案文字段落边框之间保持适当距离，特别是边框合理留白会让一份方案可读性大大提升。

　　象本文这样的文字若是加上留白设计可读性就会很不错。

　　3.6.3 注意积累素材

　　写方案不管如何按照企业业务组织，基本上90%内容是相同的，不过是根据不一样思路进行组织而已，毕竟软件功能不会在短时间内发生巨大改变，方案涉及功能也没有理由发生大的改变，因此方案中不少素材是能够通用的。

　　包括一些公司通用素材，更是要随时积累补充完善和归类存档，这样在写方案时才不会由于寻求这些基本素材浪费大量时间。

　　基本素材收集还要注意随时和公司公开宣传口径保持一致，防止引用过时素材。固然标准素材最好由公司统一维护。

　　获取其它素材的途径比较多，主要有：

　　现场初步需求调研与交流

　　与熟悉相似项目的销售经理、技术支持工程师、实施工程师沟通、了解

　　营销平台交流

　　企业网站

　　相关行业资料介绍

　　书刊

　　……

　　通常能够从企业网站获取企业介绍。从网站获取的企业介绍需经“角色转换”和“内容筛选”，角色转换是指站在公司的立场描述该企业的状况介绍，要把第一人称改成第三人称。内容筛选是指主要介绍企业信息化的基础，包括企业的经济实力、管理水平、已完成和正在进行的信息化项目等内容。

3.7 方案分类及用途

3.7.1 方案的种类

　　目前，公司为客户撰写的方案分为：建议书、解决方案、投标书。技术白皮书应做为统一的资料提供。

　　建议书是用于动员客户启动项目，或者用于客户初步选型阶段的技术支持，以入围；

　　解决方案是用于洽谈技术协议和合同以前的技术交底，或者用于议标阶段以技术和实施服务等优点打败对手；

　　投标书是用于客户招标的技术交底，以综合实力打败对手。

　　3.7.2 方案的基本结构

　　3.7.2.1 建议书的基本结构

　　建议书的侧重点是分析客户实施某项目的宏观和微观形式、现存的诸多问题，提出实施该项目的必要性和紧迫性，再介绍相关产品和技术的发展示状公司的产品特色和优点，落脚点是公司已具有至关的实力，与公司合做成功率最大、风险最低。建议书的基本结构以下：

　　引言

　　现状分析与诊断

　　相关技术的发展示状

　　公司相关产品的特色

　　公司具有的实力和基础

　　结束语

　　各个部分撰写技巧以下：

　　引言部分

　　从全国、行业的信息化现状分析入手，说明信息化是大势所趋，再从本行业的产品特色出发分析信息化须要注意的关键问题，最后介绍企业的状况，特别是信息化的已有基础，包括企业的经济实力、管理水平、已完成和正在进行的信息化项目等，说明该企业已具有实施本项目的基础。

　　引言部分可分为：

　　制造业信息化现状

　　本行业信息化特色分析

　　信息化的基础

　　现状分析与诊断部分

　　从本项目所涉及部门的业务现状描述和分析入手，找出问题，并提出相应的解决办法。

　　现状分析与诊断部分可分为：

　　业务现状描述

　　问题分析与诊断

　　相关技术的发展示状部分

　　主要介绍本项目所涉及的PDM/CAPP/CAD等技术产生背景、发展过程，以及发展趋势等内容，并说明这些技术已经是成熟的实用性技术。

　　相关技术的发展示状部分可按软件产品类别分别介绍，最后有一个小结。

　　公司相关产品的特色部分

　　主要介绍公司相关产品的主要特色，说明公司相关产品是符合其发展趋势的先进和成熟的产品。

　　公司相关产品的特色部分可按软件产品类别分别介绍，最后有一个小结。

　公司具有的实力和基础部分

　　主要从公司简介、完整产品线、研发能力、实施与服务体系等方面，说明公司已有足够的能力承接本项目，并以成功案例证实与公司合做成功率高、风险最低。

　　公司的实力部分可分为：

　　公司简介

　　完整产品线

　　雄厚的研发能力

　　科学的实施与服务保障体系

　　成功案例

　　结束语部分

　　阐明公司愿与企业强强联手，结为(战略)合做伙伴关系，共同推动企业乃至本行业的信息化建设。

　　在结束语部分要明确提出合做建议内容，对于一些战略合做伙伴关系不能轻易宣讲和承诺，必定要经报公司批准以后方可承诺。

　　建议书的要求是简短紧凑，内容详实，便于用户决策，能够在一份建议书中造成几个可选方案，推进用户决策。

　　3.7.2.2 解决方案的基本结构

　　解决方案的侧重点是分析现存问题，提出功能需求及相应技术实现手段，并辅以实施保障措施，说明用户需求是能够实现的。解决方案的基本结构以下：

　　引言

　　现状分析与诊断

　　系统规划与设计

　　系统技术方案

　　系统实施方案

　　服务内容及措施

　　典型案例

　　结束语

　　引言部分

　　从全国、同行业的信息化现状分析入手，说明信息化是大势所趋。再从本行业的产品特色出发分析信息化须要注意的地方。接着介绍企业的状况，特别是信息化的已有基础，包括企业的经济实力、管理水平、已完成和正在进行的信息化项目等，说明该企业已具有实施本项目的基础。最后经过公司介绍说明有能力承担该项目。

　　引言部分可分为：

　　制造业信息化现状

　　某行业信息化特色分析

　　信息化的已有基础

　　公司介绍

　　现状分析与诊断部分

　　从本项目所涉及部门的业务现状描述入手，分析出问题，并提出改进建议，得出实施系统的必要性和紧迫性，以及须要解决的问题

　　现状分析与诊断部分可分为：

　　业务现状描述

　　问题分析与诊断

　　系统规划与设计部分

　　根据现状分析提出的需求，对本系统从整体目标、指导思想、整体框架等方面进行整体规划与设计。整体目标，是从企业已有明确的整体目标中，结合用户需求提炼出来的，不能简单照抄，还需适当调整与补充。整体框架包括体系架构、运行模式，以及其它企业关心的问题等。

　　系统规划与设计部分可分为：

　　整体目标

　　指导思想

　　整体框架

　　体系架构

　　运行模式

　　……

系统技术方案部分

　　从基本功能介绍、关键问题解决方案两个层面介绍具体的技术方案。基本功能介绍是对本项目所涉及的产品，在标准模块功能基础上适当补充各模块的新增功能或用户的特殊功能。关键问题解决方案是就企业特别关心的问题(包括管理和技术两个方面)、企业特殊需求中有必定难度的问题，以及管理方面须要改进的问题等提出解决方案和建议。

　　系统实施方案部分

　　从本项目的预期效益入手，分析项目实施存在的风险，接着介绍公司规避风险的实施保障措施，最后给出初步实施进度计划和培训计划。实施规划要结合用户的实施打算，若是系统规模比较大，能够结合用户的需求适当进行目标分解，分期完成。

　　系统实施方案部分可分为：

　　预期效益

　　风险分析及对策

　　指导思想

　　指导方法

　　实施管理

　　实施规划

　　实施进度计划

　　系统培训

　　服务内容及措施部分

　　从公司能为客户提供全方位服务承诺入手，阐述公司技术支持与服务的保障措施，让客户无后顾之忧。

　　服务内容及措施部分可分为：

　　服务内容及承诺

　　技术支持与服务保障

　　典型案例部分

　　用公司典型用户的案例进一步证实，公司提供的技术方案是先进的、实用的，造成一套科学的、可操做的实施方案。典型案例选择的针对性表如今：行业、特殊需求、项目类型等方面有类似之处。

　　结束语部分

　　阐明公司愿与企业强强联手，达成合做伙伴关系，共同推动企业乃至本行业的信息化建设。

　　解决方案注意业务分析，系统规划，技术方案三部分不要反复出现重复的内容，或者为了表达本身技术方案是扣着业务需求而在系统规划和技术方案中再次反复描述需求，若是发现有这样的问题就要精心去组织方案提纲。

　　此外解决方案要避免浮夸和务虚的内容，要尽可能让用户看到可操做的内容，例如在实施方案中用户最关心的是在实施分几个阶段？每一个阶段相互配合工做是什么？谁去作合适？阶段结束的标志是什么？每阶段工做须要多长时间？根据企业实际状况有哪些风险？如何规避？基础数据如何准备？历史数据如何录入？工做流程应用先后有何变化？这些是用户真正关心的内容。

　　所谓实施方法论，实施原则，实施指导思想，实施团队结构等看起来饱满，实际上是务虚的内容少写，写得越多用户越不得要领，实施方案的要害是具有不具有可操做性。这里面的原则就是计划越细化越具备可操做性。

　3.7.2.3 投标书的基本结构

　　投标书是针对标书的解决方案，包含解决方案的所有内容，再增长公司优点和相关附件。投标书老是原则是按照用户提供的招标书要求准备，用户要求如何提供资料就如何提供，不要任意发挥。

　　常见投标书的基本结构以下：

　　引言

　　现状分析与诊断

　　系统规划与设计

　　系统技术方案

　　系统实施方案

　　服务内容及措施

　　开目公司的优点

　　典型案例

　　结束语

　　相关附件

　　开目公司的优点

　　相关附件

　　相关附件按照招标书的规定组织附件。

　　3.7.3 方案的针对性

　　为使方案具备鲜明的开目特点，方案必须具备必定的针对性。不一样类别方案的针对性有不一样的体现。

　　建议书的针对性体如今同行业的信息化特色分析，本企业已有的信息化基础、本企业的现状描述与问题分析等方面。

　　解决方案和投标书的针对性有相同的表现，主要体如今：同行业的信息化特色分析、现状分析与诊断、整体目标、关键问题解决方案、实施规划与进度计划、典型案例等。

　　现状分析与诊断部分、实施规划与进度计划部分，不能简单把客户名称更改就变成另一家的状况。

　　整体目标部分，有企业的个性，若是须要能够分解成近期、长期、远期目标。

　　解决方案中可单独把企业关心的关键问题单列为一部分，紧密结合企业的需求特色，不能简单套用标准说法，必要时能够经过定制配置实现。

　　解决方案中的关键问题与投标答辩PPT中的关键问题有区别。投标答辩PPT中的关键问题主要是展现咱们优点部分，以攻击对手的劣势部分，但必定要有绝对的把握。

4 如何作产品演示？

4.1 什么是演示？

入行五年，售前售后演示最少也有两百次，也算有一点经验了，今天把我我的作作产品演示的体会作一总结，但愿对全部想作好演示的人员提供一点帮助和指导。

　　产品演示不是演讲，也不是答辩，更不是培训。

　　尽管在不少表达和现场互动技巧上，演讲，答辩，培训和演示都有相通的地方。

　　演讲更侧重对某一个问题见解的陈述，主要是交换观点，容许争鸣，听众能够不一样意你的观点，但必定会捍卫你发言的权利。

　　除了常见的演讲比赛外，不少时候演讲者是受邀请，以一种被尊重状态出场，是处于一种比较从容的心态下开始的。

　　演讲的过程通常也是比较连续，不会被随意打断的。

　　答辩更侧重对话双方的交互，具备很强的考核目的，经过对答辩问题的反应答辩主持方来主动判断他想获取的信息。

　　答辩的过程通常是不连续的，随时均可以中断响应不一样的问题，答辩的节奏和压力也更为紧张，时间很是紧凑。

　　培训更侧重于传授操做，此时被培训者已经承认培训者所在公司和产品，在过程当中更多的是教学相长，形式能够多种多样，根据不一样培训层次灵活组织。

　　演示否则，演示是有极强的目的性。演示每每是要在有限的时间内(比答辩要舒展)，面对一群不一样心态或者不明心态的人快速把本身所在公司、公司产品和服务，包括本身最大范围内推销出去。演示过程当中还要随时准备开始各类技术答辩，应付各类刁难。

　　演示是主动影响客户(用户)的过程，售前演示也是主动和竞争对手竞争的过程，演示更是我的魅力展示的过程。

　　整个演示就是一场复杂的脑力游戏，看看咱们有什么办法在短短1到2个小时内更能抓住用户的心！

　　4.2 演示的目的：

　　4.2.1 售前演示的目的

　　介绍公司，经过本身的言行和产品介绍展现公司的形象；

　　强化本身的优点，给竞争对手设置必定的技术门槛；

　　讲出本身能为用户作什么，解决什么问题，愈是用户关心的问题愈要主动沟通和交流，让用户对软件产品技术和实施能力放心；

　　进一步判断用户关注的项目重难点，了解咱们前期准备的不足，采起针对性后续对策。若是是这个项目必定要解决的问题，目前产品又没法实现的内容，必须尽快反馈给公司决策。

　　4.2.2 售后演示的目的

　　介绍公司和产品，让广大具体用户承认公司，取得最大范围品牌认同，减小实施阻力；

　　宣讲对企业问题的认识，提出本身的业务解决思路，主动控制项目边界；

　　经过现场互动进一步判断用户关注的价值点是否在项目边界内，确认是否要调整项目边界，尽快反馈给实施团队或公司决策，

　　除了目的不一样外，售前演示比售后演示更具备挑战性，用户更可能具有不合做性，演示没有达到目的将可能致使不可挽回的局面。

　　通常在管理软件售前项目中，产品演示效果不佳和典型用户考察效果不佳两个因素能够致使直接出局，没有挽回的余地。因此产品演示必定要解决用户对咱们技术能力上的顾虑，保证获得进入下一轮筛选的机会。

　　因此本文重点将放在对售前演示工做的说明上，如下内容基本上都针对售前演示说明，售后演示能够参考并简化部份内容进行便可。

4.3 售前演示为何效果很差？(上)

坦率地说，咱们业内大部分管理软件演示整体来说不是特别理想，并无深刻打动用户。它为何不理想呢？我我的认为有六个大的缘由。

　　4.3.1 第一是演示没有总体策划。

　　成功的演示绝对不只仅是两个小时的精彩发挥，要保证这个精彩发挥，必须作大量的基础工做才行。好的演示通常都有一我的在精心进行整个演示活动的策划，是整个项目商务活动中必要的一环，而不是一个在孤立准备的活动。

　　商务人员每每指望有一个“高”人，到现场作一个精彩绝伦的演示，让竞争对手甘拜下风，让用户眼前一亮，而后再四平八稳的把事情摆平，这种事情基本上不存在。

　　之因此某些人演示作的好一点，只是由于他准备的比别人多得多，若是演示者平时天天花半小时去演示，三个月后水平将是很是厉害的。

　　而如今许多人由于有某个单子才想起要准备演示，这个时候本身能演示什么呢？只好先看看谁能搞定这个事。这样必然会致使某几我的水平愈来愈厉害，而你们都不厉害，业务确定作很差，都找这几我的，这几我的累死，而本身作业务老是束手束脚嘛，这不是一个很好的方法。

　　只要作好准备，每一个人都能成功的作演示。要作好演示就不要随意演示。

　　不要觉得产品有几个亮点，商务人员就想给用户“镇”一把。想这样演示的，由于准备不足，或者没有套路，结果用户第一眼就看不中，会不断的让你演示，反反复复。

　　结果干了一件什么事呢？不断给别人启蒙，摘桃子的是别人。

　　即便在一次演示中效果很好也不意味着项目就是你的，而是在成功演示后安排大量后续工做。通常管理软件项目周期很长，在短时间以内，你不作太多投入把大单搞下来，但必定会有一个很密集的时间，投入了密集的资源作一系列的事，让上上下下都承认你了，后面再循序渐进进行。

　　这就要求要提早规划演示，通常商务人员要提升半年或一年判断大概在何时演示比较合适。

策划什么呢？

　　第一要演示哪些东西让用户很接受。

　　若是要想知道这个事，首先要经过接触对企业基本业务作个判断，判断之后安排技术工程师，或总部协调资源进行一次到位的调研，而后提早半年、一年准备，作一个相对来讲比较和企业个性化特征吻合的配置，这叫技术准备。

　　第二，若是安排演示，必定要考虑演示达到目的了，后续最理想的工做安排是什么？是否是能够立刻安排用户和公司考察，这样他会在一个很高的情绪下不断承认公司实力。

　　必定要考虑，演示之后效果好怎么，效果很差怎么办？咱们每每是演示了就完了，其实这个事根本没完。

　　第三，演示给谁看，必定要保证这我的到位。

　　演示的时间宁肯推迟，必定要保证你但愿来看的人必定要到场，若是不在场，就不要演示，没有意义。

　　4.3.2 第二是演示没有套路。

　　不少人对软件理解不一样，喜欢按照本身的思路去发挥，每一个人都进行发挥，结果致使整个公司的演示没有统一的套路。

　　若是没有统一演示套路，演示行为就没法标准化，没有标准化的东西在管理上很难受控，也就很难保证质量，极可能某几我的演示很不错，大部分人演示不到位，那就赶忙把这几我的的套路标准化并推广。虽然企业有不少差别，但仍是能够寻求共性，无非是针对不一样类型多准备几种统一的套路。

　　套路是一致的，但并不是是说全部的人都在背台词，而是说全部的人用比较一致的思路去讨论问题，谈问题的实现方案，特别是一些共性的问题。

4.4 售前演示为何效果很差？

4.4.1 第三是套话理念太多。

　　在策划演示套路时要更多考虑一个问题，不是咱们有什么功能，而是这些功能按业务能不能串起来。在考虑演示内容时，不要空谈理念，在讲到一个业务线的时候，把想法拔高一下，在合适的时候天然地带出来。

　　若是大量在谈理念，一是低估了用户的知识面，二是提升了用户的指望值，三是大量时间并无让用户看到实在的东西，谁也不会下决心购买概念，用户特别是技术型用户更愿意看到实际的内容，对于高管，在交流时谈谈理念可能更合适。

　　演示不能单调的只是将PPT的内容念出来而已，PPT的内容要简单，主题明确，而演讲者脑子里的东西则必定要充分口语化表达。

　　4.4.2 第四是演示时机很差。

　　过早演示每每是演示效果不佳的一个重要缘由，不少客户经理其实缺少销售管理软件的经验和从容自信，也缺乏业务内涵，所以当发现一个项目信息后，他们每每不知道下一步能够作什么，要么被动地随着用户要求走，要么就积极主动创造调研和演示的机会，指望经过一次良好的演示或者用户考察达到他们想要的目的。

　　实际上一个大的管理软件项目售前周期是很长的，匆匆忙忙去调研演示，效果每每很差。我本人发如今长期跟踪的项目上，每每是早起的鸟儿没虫吃。不要怕耽误一个月两个月时间，能够循序渐进进行，固然那些客户经理本身都没有跟踪，主动找上门来的紧急客户项目例外。

　　为何呢？通常客户不可能一开始就完整知道这个概念和本身的业务需求，通过不少供应商多轮次攻关后，客户才能比较清楚一些概念和本身的业务需求关系，也就比较容易看懂演示，演示也能达到目的。

　　大项目上是不会有太多的演示机会的，特别是在多竞争对手状况下，宁肯等到公司准备就绪，肯定演示策划和实现计划后，才能客户预定，哪怕耽误一些时间也不用担忧，给客户解释清楚，通常都会理解的。越是急着演示越可能成为用户启蒙者，而不是签单者。

　　4.4.3 第五是演示人员能力不足。

　　演示这个工做不是谁均可以作的，它对人员综合能力有极高的要求，显然这种能力人员在任何一个公司都是稀缺资源，可是几乎每一个大项目都须要进行演示，在拥有能力的人员不能到位的状况下，只好用能力不足的人员去作演示，天然效果不佳。

　　4.4.4 第六是演示准备周期太长

　　不少项目用户提出要求演示，客户经理为了表示对项目的重视，也为本身争取到一个表现的机会，必定是满口应承。

　　应承事后不少客户经理就会陷入困境，迟迟不能调度到演示人员去现场演示。若是让本身或技术支持去讲，确定是讲不清楚，达不到效果。

　　若是让公司顾问来说，顾问太少，单子太多，都不知道何时才能轮到本身这里，即便来了一个顾问，也是没有什么准备，匆匆忙忙，效果也不必定好。

　　当用户发现供应商对答应的演示时间一拖再拖，就容易怀疑供应商的组织能力和产品实际水平，最终演示时也不能足够重视，结果参与人员不足，天然难以达到效果。

　　因此做为一个软件企业要想办法让演示组织工做程序化，演示套路标准化，有一个团队在全力支持演示各个环节工做。软件企业让可能要进行演示的人员不断练习，保证每一个人演示能够达到一个基本的质量，保证企业随时具有四到五个可调度，能清楚演示本身主导产品人员是很是重要的基础工做。

4.5 售前演示工做应如何组织？(上)

一个好的演示是须要通过大量复杂精心准备的系统工程，是团队合做的产物，是反复演练的产物。演示工做是有必定的内在规律的。

　　演示工做通常分为演示准备，演示，后续跟进三个环节，每一个环节工做侧重不一样，但应该有一个整体演示工做组织策划人。

　　演示策划人未必必定就是演示者本人，但必定要是能够对项目能够长期跟踪负责的人，而不是临时的外部成员(例如从总部借调的咨询顾问资源)。

　　不少时候总部顾问只是策划人达到演示目的可经过合理方式调度的资源，有了专人负责，演示过程才能有策划，忙而不乱，进退有序。

　　不少项目跟进半年来，尚未任何关于演示的策划，一直要等到客户通知才匆忙通知准备，一切都没有计划性，或者用客户工做突发性强为借口回避本身工做不到位。

　　从这个角度出发，我我的认为演示策划人应该是一名有经验的商务人员，在整个售前项目生命周期内策划一次或几回(对于大型项目多是必要的)成功的演示原本就是商务人员的本职工做。对于没有经验商务人员接手的项目，其直接主管领导须要负责，并同时传授和指导相关操做经验，以便下次其能够独立操做。

　　通常售前演示工做准备包括如下几个环节。

　　4.5.1 和客户创建比较紧密的商务联系

　　在进行演示工做以前，通常状况下应该创建了良好的商务工做基础。

　　例如了解企业组织结构，决策模型，和决策层创建比较充分的联系和良好的第一印象，为演示工做创造一个良好的认同氛围，让你们能够带着认同和学习的心态去看演示。

　　也要了解是否有竞争对手进行了演示，效果如何，用户对哪些内容比较感兴趣，哪些感受不够展开，以便咱们进行针对性准备。

　　咱们在商务上容易犯的一个错误是客户经理不知道如何去打动用户，面对用户提出来的业务需求又没法知足，只好承诺先调研，后演示，经过这些工做驱动项目往有利于咱们的方向进行。

　　其实客户经理未必要有很好的技术背景，但在商言商，不管你卖什么，让客户信任你所在公司才是商务工做的本质。客户经理应该主动考虑我如何让用户创建对公司的信任，演示工做是整个信任工做中创建技术信任的一个环节。在此以前，客户应该对客户经理本人已经创建基本的认同，才能进行后续工做。

4.5.2 申请有能力的人进行业务调研

　　好的演示是针对重点(业务流)和难点(用户极度关心的技术问题)演示，针对用户的痛处演示，针对用户的层次演示，而不是罗列咱们功能的演示。

　　要作到这点，必定要安排时间作用户的需求调研和业务分析，实际上大部分用户也会主动要求咱们作这个工做。

　　要获得能对演示起到指导做用的需求调研和业务分析，关键就在于演示策划人必定要安排具备相应能力的人，或者调研者在有相应能力的人指导状况下去作业务调研。

　　一个能力或经验不足的人调研结论对演示并无实际意义，这个时候用户就会比较失望，花费了大量时间调研但竟然演示内容针对性不强，这样的演示效果可想而知。

　　因此成功演示前每每有一次比较到位的需求调研和业务分析过程。

　　业务调研有两个可选择的策略，若是客户提供的时间很短，必定要协调派能力强的人，甚至就是演示者本人来调研；

　　若是时间比较充分，人力资源又比较紧张的状况下，能够派通常的技术工程师和实施工程师多花一点时间，按照公司调研套路和演示者要求将问题搞清楚，再让演示者准备演示方案。

4.5.3 进行内部沟通

　　好的演示是团队的产物，是群策群力的结晶。没有人是全能和面面俱到的，每次成功的演示每每都通过了营销人员，咨询顾问、规划经理、公司高管、还有实施项目经理的充分交流和讨论，造成对问题的共识后作到的。

　　一旦肯定要给用户进行演示，就有不少内部沟通工做要作，第一件事情是按公司流程申请到合适的资源进行演示准备，并安排足够的时间准备，且保证客户能够接受演示时间。

　　资源的协调和计划的落实是演示策划人的职责所在，这就是售前的项目管理重要内容。若是是卖产品，销售经理能胜任，若是卖项目，就必须是懂项目管理和策划的人才能胜任。

　　要协调的资源可能不少，包括演示人员，配置人员，开发人员，甚至高管。这些都必须在一个完整商务策划中体现，造成一个攻击波团，不要一会儿来个演示，而后又没有跟进工做安排，要在一个比较短的时间内给客户一些组合拳有力地打动他们。

　　落实资源后演示策划人要让公司上下人员对演示思路和准备工做达成共识。

　　共识包括三个方面：

　　第一选择怎样的产品线或模块组合，不少管理软件系统是很复杂的，在短期内全面演示是不现实的，因此必定要合理选择产品线组合或功能模块组合，争取在最短期内让用户明白咱们产品能力边界。并准备对应产品线的演示思路和说辞，不少公司这些标准产品都有标准的演示套路可借鉴，适当调整便可。

　　第二创建对产品能力的信心，管理软件实施成功率不高，不少客户经理在销售时心理是发毛的，底气不足，这样的状态很难要求他充满自信的演示，一旦在演示过程当中遇到一些刁难，心理素质不过硬的人可能就提早崩溃。因此演示前要必定要让演示者充分看到产品能力，创建共同的信心。

　　第三肯定是否要协调资源快速开发某些功能点或者按照用户数据创建演示环境。

　　大部分演示就是按照标准套路进行，毕竟不少企业存在共性的内容，并不须要一个企业准备一套东西，这样成本很高。

　　但对于一些重要的项目，在演示前必定花费时间作定制配置，不作样板化的介绍。用用户的数据，用户的言语，用户的报表演示，仍是值得的。

　　定制配置的要害就是必定要在项目资金容许的状况下，公司决策层承认的状况下，规划方向认同的状况下，开发资源接受的状况下(这些都内部沟通的内容)，演示出用户最想看的内容，而不是咱们最有心得的内容。

　　要达成这些共识，不通过大量沟通是不可能的，没有沟通，很容易出现演示先后同一公司不一样人员说法口径不统一的状况，对项目并无好处。

4.6 售前演示工做应如何组织？(下)

4.6.1 编制演示方案

　　内部沟通完成，达成共识后就能够进行演示准备，演示准备这个环节就是要按照共识来准备一份演示方案。

　　有了演示方案，演示时才能心中有数，让别人提意见时也有了一个参考的依据，从此演示方案也能够做为公司知识积累，和业务持续改进基础。

　　完整的演示方案应包括三个部分：

　　第一是演示产品线和其它软件环境，包括操做系统数据库和演示时要调用的其它应用程序或各类资源(例如动画，动态库等等)；

　　第二是演示的思路，演示必定有一个总体思路贯穿，这个思路根据演讲的内容、听众的特色和演讲的环境并且尽量按照企业业务准备，并且简明扼要说明了本身是如何按照业务思路连串软件功能模块达到支撑业务模块的目的。

　　演示思路要考虑你想告诉听众什么？先要肯定演讲的目的。准备工做的每个步骤始终要围绕这个目的进行。只有这样，才能保证你的演示方案有针对性且高效率。

　　第三是演讲词和配套操做顺序，要写清楚什么操做提供怎样的说辞，操做的时间在哪里，哪些须要提早操做或打开界面，提升演示效率，哪些操做可能须要较长时间等待(例如汇总)，须要准备更充分的说辞，操做进入界面和数据位置，哪些操做在演示时不能作，这些都要逐段落实写明。

　　通常认真准备了详细的演示方案，现场演示就不会失去思路，操做也不会零乱，每每能够达到很好的效果。

　　演示方案的准备应该是公司级的行为，通过长期积累完善的演示方案就是一份积累了全公司业务经验和产品功能的解决方案，能够成为实施标准配置，产品规划需求和理念来源(准备售前演示过程也常常能够发现软件不足和能够改进的地方)；测试的标准业务测试大纲，培训的标准软件平台，咨询顾问部也能够按照这个演示套路定制解决方案，造成几个精练友好的业务解决方案范本。

　　这样的话软件公司能够经过演示方案把高管到基层员工，从外部业务部门到内部业务部门，从销售前期到实施后期，经过这个售前演示技术准备活动达成了高度统一，你们的经验和知识就有了一个共同的积累平台。

4.6.2 反复排练

　　如何在现场进行一个好的演示，个人建议只有一条：练习，练习，再练习！

　　只有这一条没有别的捷径。

　　成功的演示不管演示者通过多少实战，必要的针对性练习仍是很是重要的。

　　若是是理念演讲为主，没有太多的操做，排练1~2次，基本效果是有保障的，若是是产品演示，特别是须要多人配合的话，至少要练习3轮以上。

　　若是是产品演示经验少于10次的人，建议至少在内部演练5次以上。

　　建议：为每小时的演讲做10小时的准备，随着你的经验日益丰富，你会发现所需准备时间会逐渐减小。

　　试讲次数越多越好。若是你对本身有信心，听众就会相信你。

　　演讲的时间包括使用视听工具和回答听众提问的时间，所以试讲中要留出这些时间。

　　每次试讲都要逐渐脱离讲稿。

　　试讲过程能够对着镜子练习，并且尽可能大声。

　　试讲练习到必定时间能够安排录音或旁听，这样能够发现不少自我感受良好下没法发现的问题。

　　排练是必定要确认本身对所要介绍PPT的内容或者演示操做内容很是了解，起码要作到看到一页(步)就能想到其后三页(步)所要演示的内容。

　　内部演练必定要有2个以上比较有经验的人站在用户角度上评点，让他们充分提出改进意见，根据意见立刻调整。

　　内部评点还有一个工做是模拟真实用户问题刁难演示者，对一些关键问题提早准备说辞也是排练时要完成的工做。

　　怎么挑毛病呢？基本上你在讲时下面坐的想打瞌睡这种演示确定是失败。坐在下面眼睛还能睁着，感受你讲的有一二点收获，这种排练就比较有感受了。

　　若是演示是定制配置，更因为可能存在新开发功能，产品稳定性尚未完整测试，此时演示前必定要反复进行操做排练测试，确保不出意外。

内部排练有两个经验：第一通过排练必定比没有通过排练强；第二排练过的人现场讲演效果通常比练习效果强，没有排练过的人现场讲演效果通常比练习效果差。

　　一我的通过反复排练之后每每有种压抑的欲望须要渲泄，把这种渲泄的欲望放到现场，效果通常都不错。而不练习的人一到现场就畏惧感加剧，最后也没法正常发挥。

　　若是一些相对演示经验比较丰富的人都认为这个演示方案有说服力，演示效果没有大的问题，对对手、企业各类状况都进行针对性预演答辩经过，就能够准备上战场。

　　4.6.3 约好演示时机和用户

　　产品演示是目的性极强的工做，就是要经过演示打动用户，促成其选择或实施咱们的软件。

　　产品演示通常也要通过大量时间准备，成本很高。若是参加演示的人不到位，演示再好成效也不大，将不得再也不次安排演示，这种反复将致使工做成本急剧增长，反复演示也未必也能保证演示资源和效果。

　　所以产品演示对象通常要追求参加人尽量多，让对软件选型有影响的人员尽可能参加，特别是技术类型人员，争取都能参加。

　　所以演示前演示策划人必定要和用户详细约定，在商务工做作到必定基础之上后，利用相互的信任关系使得用户愿意配合，调动一切应该来也能够来的人员参加产品演示会，保证演示的效果。

　　要作到这一点，就是在肯定公司可安排的演示资源后，当即和用户作大量沟通，肯定应参加人员，可参加人员，比较合适的时间段，场地和设备，在这些条件都具有状况下安排演示。

　　若是演示条件不具有，宁肯和用户反复解释，也不轻易安排演示，演示讲得就是“一击必中”，若是没有这个效果，就不如多花一些时间在预定工做上。

4.7 如何准备标准演示套路？(上)

4.7.1 售前演示工做要不要标准化？

　　有人认为演示时企业实际状况变幻无穷，难有必定之规，天然也很难准备标准化的演示套路，并且企业业务状况不一样，用标准化的套路去应对效果可能达不到，应该采起定制演示。

　　这个说法看起来有道理，但实际上没法操做，定制演示的前提是比较详细的需求调研，若是每一个项目都作如此投入的话，供应商根本无能力负担，并且需求调研即便很到位也未必能保证产品演示就能准备到位。

　　其次定制演示对演示者我的能力要求很高，一个企业不可能大量存在这种强人能人，定制演示要么人力资源响应不到位，只能用比较低水平人员去演示，要么演示准备周期过长，这两种状况都是没法接受的。

　　从另一个角度看，企业业务虽然千差万别，可是以机械行业为例，生产模式也不过是单件、多品种小批量、大批量三类，设计模式每每也就是新产品研发、变型设计、系列化设计几种常见类型，彻底能够用统一的平台来支持，相应演示套路也能够针对不一样企业类型标准化。能够说业务是标准化的，定制通常也不过是数据是个性化的。

　　若是精心准备了彻底按照实际典型企业业务运行的标准化演示套路有不少好处：

　　能够结合准备标准化演示套路工做将一个公司在不一样行业企业业务经验有效总结和抽象出来，造成指导产品发展的业务规划模型。

　　对营销工做而言，咱们业内的营销人员是不会去总结研究产品细节的，也不太熟悉企业的运作模式，这样推销管理软件时有不少困难。一旦公司层面准备一个条理分明，思路清晰，亮点突出，操做固定的演示套路，营销人员将大大下降对公司产品学习和掌握的成本，并可以培养出一批可以按照公司要求介绍产品特点的人员，解决售前演示资源瓶颈问题。

　　售前演示准备必须根据企业业务走。演示套路内容应是从实际实施工做中总结出来的，通常能在企业实施得很好的业务演示效果也不错，并且能够表明产品目前可实施的最高水平。那么对实施工做而言，这样的演示套路对实施人员打开思路，提升配置水平有很强的导向和示范做用。

　　对产品规划工做而言，经过精心准备业务演示套路时就容易发现通常软件产品不是功能过少，而是很难连续串起来支撑某一方面的完整的业务。在售前演示准备过程当中因为按照完整企业内在业务逻辑准备，就能够提早发现产品在规划方面的问题，能够及时和不断改进咱们产品中一些不足。

　　对产品测试工做而言，测试也能够按照售前演示套路准备实际业务测试大纲，提升功能测试外的业务测试覆盖率，能够解决不少实施人员抱怨测试人员不了解实际业务，测试工做和实际业务脱节的问题，并且能够在标准演示套路基础上编制自动化测试脚本。

　　对于咨询顾问部而言，定制解决方案时候能够按照标准演示套路支持的业务模式来准备，这样售前方案和售后实施能够极大保持思路一致性，不至于售前一套说法，售后一套说法，用户感受上当受骗。

　　对培训工做而言，企业全部培训也应围绕标准演示套路，商务人员要能自如按照标准套路操做和演示，实施人员要能结合业务调研完成标准套路配置、实施和培训，测试人员要能理解演示套路中体现企业业务逻辑，发现软件不友好的地方，规划人员能够经过演示套路判断产品对企业业务模型支持是否足够，应如何改进。这样培训平台就是全公司统一的。

　　这样的话一个公司从高管到基层员工，从外部业务部门到内部业务部门，从销售前期到实施后期，经过这个售前演示标准套路准备活动达成了高度统一，你们的经验和知识就有了一个共同的积累平台，企业对用户就真正具有了普遍的一致性。

　　有了这样的平台企业才能够真正积累公司层面的知识管理，避免大量的发散性行为。不少公司并无认识到一个可培训可操做的演示平台比大量繁复的文档更有利于工做，更有利于培训，更有利于产品进步，更有利于公司知识积累。

　　不少公司的策略是作产品，既然是产品就应该能够造成相对固定的套路去服务不一样类型的客户，也就意味着公司能够造成相对固化的套路，这个对公司造成统一的认识很是重要，公司每每不是缺想法，而是这些想法不系统，不深刻，更多的是灵光一现，不能积累和继承。

　　我的觉得标准售前演示套路准备意义重大，须要一步步经过演示工做去强化公司层面的工做导向，将其意义最大化，效益最大化，工做协同价值最大化，积累成本最小化，专人专岗长期制度化负责。

4.8 如何准备标准演示套路？(下)(

4.8.1 如何准备标准演示？

　　准备标准化演示并不难，不一样公司产品不同，演示套路和侧重也不会同样，但均可考虑按照如下思路进行。

　　第一要成立专人负责的岗位和相应制度，不然能准备一次不错的演示，但总不能随着产品发展和实施业务创新而不断更新演示套路。通常这个工做能够让咨询顾问兼任。

　　第二要清楚演示给谁看，不一样人员关心重点不太同样，所以创建能够准备侧重政府领导，专家教授，企业高管，技术人员四个层面的演示体系。

　　第三要让公司能力最强的人参与到标准演示套路中来，直接准备演示套路的人应该是对企业业务了解，配置水平最高的人，这样才能最快有效把公司知识积累到标准演示套路中，并按期请规划、开发、实施、测试、销售、咨询各方面精英人员参加内部组织的演示套路评估，提出基于各种业务的改进要求，不断完善和改进产品功能和演示套路。

　　第四要造成和标准演示套路配套的标准演示方案和常见问题解答指南，演示方案要口语化，强调可操做性，相似于表演时的剧本。

　　第五要让演示准备工做和规划、开发、实施、测试、销售、咨询各个部门培训工做主动衔接起来，按期根据标准演示套路进行不一样侧重点的部门培训，快速把能力扩散出去。

　　第六要让咨询顾问和实施顾问根据标准套路准备标准解决方案和实施方案，造成一致性。

　　我的觉得完成以上六个方面的工做才是一个完整有质量可结束的标准演示工做。

　　4.8.2 不断结合实际状况总结演示套路

　　实际进行演示的时候演示者临场自由发挥成分还比较多，演示彻底不发挥不可能。

　　首先应要求演示者能按照标准演示套路照本宣科进行，这样能够保证最基本演示质量，而后在大量实际练习中把产品功能和企业业务可以融会贯通，最后才可以在现场高度自由发挥。这三个阶段不能逾越，不然现场一人一个样，总结标准套路的工做就会失去意义。

　　既然有发挥就有好也有很差，因此公司还必须总结每次实际项目，特别是售前演示效果，不管成败总结得失，并将意见反馈到演示准备部门，持续完善，持续改进，天天都能进步1%的对手才是最可怕的对手。

　　通常反馈意见能够从如下几个方面改进和考虑：

　　若是是功能上对手具备咱们没有的特点，应反馈给产品规划部门跟踪业务规划改进；

　　若是是操做过程演示层次不清晰，不连贯，应考虑如何结合业务造成更有效演示方式和表达语言；

　　若是是产品性能不足，致使演示时拖泥带水，应反馈给测试部门做为缺陷加以改进；

　　若是是人员表达不到位，致使产品特点没有清楚讲解出来，应考虑逐步增强培训，加快知识扩散周期。

4.9 如何进行现场演示(一)(

4.9.1 创建演示心态：

　　做为一个演示者，要有一个平和，自信，积极的心态。相信本身能够取得成功和获得用户的承认。

　　好的演示心态天线在自我定位，重视和勇于挑战对手，临场发挥三个方面。

　　好的演示心态下演示者是不会心浮气躁，上来就攻击对手，期望一棍子打死别人，搞定客户；

　　好的演示心态下演示者不会看到强手就惧怕发虚，看见对手实力不强就轻视，是遇弱我强，遇强更强，敢于面对压力和挑战，正常甚至超常发挥；

　　好的演示心态下演示者在演示过程当中不会遇到一点挫折就心灰意冷，会作好屡次反复交流的准备，这个屡次反复交流就是客户对你还有兴趣的一种表现；

　　好的演示心态下演示者对本身精心准备的套路和功能也不会过于自信，用一种平和的语调和对事业执做的激情感染用户，打动用户，让客户相信咱们是一帮想作事，肯作事，会作事的人，演示时不管得分失分都不要高调，肚子没有货的人才喜欢炫耀；

　　好的演示心态下演示者在演示过程遇到设备和软件操做意外必定不会紧张，紧张就让别人看笑话。即便是出现很严重地低级软件错误，也会镇定自若从新开始，不须要作太多没有必要的解释，必定要解释也应该是幽默的方式。用本身的从容镇定感染用户，创建用户对本身的信任，对公司的信心。

　　根据我的经验一个好的心态演示者每每是哪些对本身的公司，对本身的团队，对本身的产品，对本身的能力有充分自信的人才能上阵，不要用那种对公司没有认同，对产品表示怀疑的人去演示，他们在演示过程当中抗击干扰和打击的能力每每很差。

　　不少人在第一次演示或者头几回演示时很难克服一种恐惧心理，这种心理诱因不少，但每每是越惧怕越想，越想越惧怕，尚未开始讲，本身就先崩溃了。

　　对于恐惧心理最有效的方法就是转移注意力和积极的心理暗示。把注意力集中在演示内容自己上，而不是别人对于你演示质量的评价上，并不断提醒本身必定能够作到比对手更好。

　　这里有一些标准放松方法能够提供给你们使用：

　　对着镜子试讲，想象你面前是你的听众。

　　可能的话，在实际演讲会场进行试讲。

　　确保你一直能够清楚地看到你的笔记或小字条，让本身以为就算是忘词也能够看到下一步该讲什么。

　　深呼吸，并保持微笑。

4.9.2 准备演示环境和检查设备

　　准备环境事先可考虑如下要点：

　　后勤方面：谁在组织者此次演讲？(了解详细状况)

　　交通如何安排？(计划并检查旅行安排)

　　会    场：会场大小和形状如何？(向组织者索取一份楼面布置图)

　　可用那些设备？(弄清你要用什么设备，避免用不熟悉的设备)

　　时 间 表：谁在你以前发言？(弄清你是否有机会听他们发言)

　　谁将把你介绍给听众？(必定要事先向介绍人作简要介绍)

　　实地检查：在演示前最好可以提早到演示场地检查，并提早调试设备。

　　场地和设备检查通常要注意这么几个环节，演示场地大小，座位分布，光线明亮度，由此肯定本身演示时应站的方位和投影的方位。

　　若是有扩音系统要提早测试一下，肯定本身发音大小。

　　测试投影系统和网络连线是否正常，电源开关是否可用，线路长度是否足够，若是有问题应提早解决。

　　若是现场有本身不熟悉的设备，尽可能不要在演示时使用，或者提早请人调整好。

　　演讲位置光线是否充足，能方便为其它人所看到，没有视线阻挡物。必要时要调整座位分布以有利于演示进行。

　　若是是有重要领导和专家检查的大型汇报演示还要注意这么几个环节：

　　给领导和专家设置贵宾座和领座牌；

　　在演示场地内外布置欢迎牌和标语；

　　在演讲桌上布置鲜花等修饰品，体现专业和隆重程度；

　　在主要就坐位提早放置饮料和相关资料，而且注意资料饮料排放先后左右一字对齐。

4.10 如何进行现场演示(二)(

4.10.1 演示时要注意的一些细节

　　4.10.1.1 如何注意演示姿式

　　演示站位也有技巧，必定要正面面对你们，尽可能看到最多的人。

　　若是围着一个圆桌，你应该靠在最前面，你能看到全部人，可是你应该站在主要人物的对面。

　　听众的数量对你组织演讲的方法有很大影响。听众人数少，你和听众就有充分机会进行交流。你能够边演讲边回答听众提问，也能够就有关问题征求听众的意见。听众人数多，你与听众的沟通只可能以单向交流为主，发言方式就应彻底不一样。

　　有时候演示只来了二三我的，不必定要大张齐鼓的讲，能够考虑一下，是否是你们坐在一个距离比较近的方式去沟通会更好一些。

　　人比较多的时候站起着讲，人比较少的时候坐着讲，站起来说的比较容易观察每一个人的反应。

　　若是是选择站立姿式身体站直，两脚稍稍分开，体重均匀地分布在两脚上，手臂在身体两侧天然下垂。这是最无明确表态的姿式，是中性的身体语言。若是你了解不一样姿式的含义，你就能够在此基础上创造不一样的印象。例如，身体稍微前倾，显得积极友好——好像你在邀请、鼓励听众。反之，身体稍做后倾，就显得消极，还可能有点挑衅意味。

　　演示过程当中能够恰当使用手势，通常人使用手势最大问题是有一些很差习惯性动做会出现，解决这种不良动做最有效方法是看演示过程录象。

　　4.10.1.2 要不要派发名片

　　演示前能够不派名片，要派就所有要派。

　　并且派发时由领导沿必定顺序分发，不该跳过某人再分发，也不该先发普通人再发领导。

　　领导没有入场以前能够先给其它人发，领导入场后根据状况决定是否分发名片。

4.10.1.3 演示前等待时间怎么办？

　　演示前等待时间是很尴尬的时间，因此通常演示者能够请其它人去检查设备，本身找一个安静地方考虑思路，等到时间差很少时再入场，避免这段真空时间。

　　若是用户没有及时到场，主要演示者要体现必定专家身份，能够安静等待，人数很少时能够适当交流。这个时候商务人员能够适当活跃气氛，让你们不以为等待时间过于尴尬。

　　4.10.1.4 演示着装

　　演示衣服最好是正式的，特别是正式演示，并且全部人着装应该统一，最好是西装。

　　西装最好是一个颜色，灰色或者蓝色，这是标准职业装。

　　4.10.1.5 关闭手机

　　演示期间必定要保证无手机铃声，最好的方法是直接关机。因此应提早告诉你的同事你的工做时间，防止干扰。

　　若是确实有紧急事情不能关机，请其它同事演示时间内代管。

　　4.10.2 演讲开始时紧张什么办？

　　即便是颇有经验的演讲者，每次开始演讲的时候都有一些紧张，并且在演讲的时候必要的紧张是须要的。必要的紧张会令人注意力高度集中，大脑在快速紧张地思考，从而能够更好的把演讲思路搜索出来，并根据用户反应进行内容和言语上的调整。

　　可是有的演讲者一紧张就忘词，结果开始时就有一些不流畅，结果愈来愈紧张。这种状况就须要大量的进行演示练习和试讲。练习和试讲能够消除演讲者因为对内容不熟悉形成的紧张，并且大量的试讲会累积一我的的发表欲望，通过屡次准备的人会逐步对本身演讲创建一些信心，并有发言的欲望，整个过程就容易有激情，不那么畏惧。

　　不少时候紧张就是由于对本身讲演的内容不熟悉，没有信心，致使担忧本身发挥不正常影响整个计划，越怕鬼越闹鬼。

　　此外演讲开头人老是有些紧张的，这个时候演讲者能够多注意观察会场，经过目光交流发现有兴趣的用户，看到用户有兴趣了，本身就逐步有一些信心，慢慢就不紧张了。

　　此外设计一个轻快有趣的开场白也是一个有效的手段，若是在一开始用户对你的开场白就有了兴趣或者发出了笑声，这个时候演讲者通常均可以松弛下来，进入一种良性的演讲状态。

　　最后注意语速，用中等偏慢的语速介绍内容，也是逐步释放紧张的一种方式。不少人一紧张，讲话就会无心识加快，一快听众就更不容易明白，不明白就没有兴趣，这种表现会反馈到演讲者身上，进而造成演讲者的焦虑，焦虑的演讲者这个时候每每不自觉越讲越快，这个过程陷入高度紧张恶性循环不能自拔。

4.11 如何进行现场演示(三)(

4.11.1 演示过程当中听众感受厌烦或注意力不集中怎么办？

　　不少时候即便你作了精心准备，到了实际上阵却发现好象感兴趣的听众并很少，这个时候演示者每每比较受打击，有的人就比较紧张，以为用户对本身的内容不感兴趣，脑壳一紧张就不灵光，能把事先准备的内容讲完就一头大汗。

　　一旦发现用户对内容不感兴趣，演讲者要紧急判断是本身准备的内容对用户的针对性不够仍是演讲时间安排在一个比较容易疲惫的时间段，若是是前者演讲者要当即改变演讲的话题，逐步将内容往用户感兴趣的方向上引，若是是后者演讲者就要发挥语言技巧，增长互动，提供一些幽默的段子调动你们的兴趣。

　　本人曾经参加了一次国产软件鉴定会，来的都是企业的领导和信息化负责人，整个上午领导和专家用学术性语言作了冗长的汇报，上午的会议一直12点半才开始吃饭，到了下午1点半就要开始咱们的产品介绍会，这时来参加会议的人几乎所有都昏昏欲睡，咱们前一个介绍人员又座在椅子上讲了半个小时的理念，一看你们几乎都要睡了，也很机警，请我上来说。

　　我上来之后并无就坐，而是站在离你们比较近的地方开始，第一句话就是说：“各位上午开了一上午的会，确定很疲劳了，我呢想结合咱们实施工做讲一些比较实际的东西，谈谈我实施工做中一些小故事”。

　　这里我就使用了两个技巧，第一是站立，当你近距离站立在别人面前的时候，因为别人是坐着，出于礼貌就不得不抬头看你，一抬头精神就不同了，一勾头就确定继续睡下去了；第二一直在听各类理念，确定很厌烦，我主动说将一些实际的故事，你们就有了一些兴趣，有了兴趣，天然就容易进入听演讲的状态。

　　在后面的演讲中我就放弃了用技术语言介绍的原计划，所有用一个又一个实施过程当中的酸甜苦辣的小故事和用户交流，在用户一阵阵笑声中交流就取得很好的效果，到了演讲结束，用户纷纷主动索要咱们的名片。

　　要避免出现用户厌烦的局面，第一在演示准备前弄清楚对象，确保你所讲的内容切题且适合他们特色，否则就砍掉。

　　第二演讲者整个演讲过程要有激情，不少时候用户并无记住太多内容，但记住了那个演讲很不错的人，和那我的所表明的公司。这个时候听众记住的可能只是那个演讲者的精神面貌状态而已。

　　你积极的态度、活力和热情将加强你演讲的说服力。演讲的具体内容或许会被忘记，然而你的态度、活力和激情将深深地印在听众的脑海中。

　　第三演讲过程当中语言要抑扬顿挫，千万别只有一个语调，并和听众保持目光接触，目光接触要注意随时看到整个会场全部人员，并保持微笑，让他们感受到你很重视他的表情反馈。不少操做性演示者为了确保本身操做不失误，每每花费大量时间看电脑进行操做，这是不对的，整个演讲过程当中听众注意的中心只能是演讲者本人，不是软件操做，只有当演讲者以为用户须要看操做的时候才主动引导用户注意观看软件操做。特别是在一些须要大量时间操做的环节，若是将注意力集中在操做上，会让用户产生软件很慢的感受，其实在实际操做中速度并不慢，但因为在这个特定的场合用户每每会造成这样一种心理印象。

　　第四演示过程当中演示者不要常常无心识挪动鼠标，来回拖动界面，分散用户注意力。界面不该反复切换，应该一个界面一个界面把软件思路和业务流程配合关系讲透，再切换下一个界面或PPT。

　　第五控制一次演示的时间。成年人集中注意力的时间限度约为45分钟。在这段时间内，他们只能吸取演讲内容中的三分之一，最多七个概念。将演讲要点限制于三到四个，并在演讲开始与演讲中加以强调，最后再加以重复。尽可能用一个有吸引力的标题来归纳你的演讲，但不要太归纳或太含糊。

4.11.2 演示过程气氛不积极怎么办？

　　演示者发现听众精神状态不够好的时候，首先要把本身精神状态调整过来，不要受影响。咱们许多人是很容易受打击的，很容易受环境的影响。必定把这个势气调动起来。演示者有了精神状态就有激情，有了激情就会感染别人，哪怕你讲的很差，别人也认为这是个想作事的人，他对你的演讲也会必定程度上承认。

　　此外为何演示效果很差呢？让你们跟我互动的时候，演示者常常会问一些问题，不少问题并不须要听众回答，而是让听众进入思考，让听众跟着演示者思路去思考：“咱们企业里里有没有这个问题呢？这个事有没有解决呢？”

　　而后演示者再告诉听众怎么作，因此演示者不要光谈功能，谈概念，而是先谈企业的常见问题是什么，缘由是什么，若是解决了好处是什么，而后告诉听众怎么作，这时听众就会有兴趣。要不断地问问题调动他，而后不断的讲好处，你的业务线天然就串起来了，由于你是为了一个好处，解决一个问题，又带一个问题，又解决了。这就叫完整的解决方案。

　　在成功的演示里，好处太多就没有重点，通常只须要概括出三个好处便可，多了记不住。

　　演示时，应该让观众有一种参与感，就象讲相声一个吹、一个捧同样。不要一我的唱戏。

　　应该适当地在演示时向观众提一些问题，好比企业的产品、任务状况，对软件的了解状况，是否使用过相关软件等。

　　也能够顺便拉几句家常，使气氛活跃起来。讲某些概念，好比对象、配置、参数化，要把概念讲通俗一些，使观众可以听懂。

4.12 如何进行现场演示(四)(

4.12.1 投影仪连不上什么办

　　在作演示以前，必定要检查好硬件设施。但即便这样也会出现没法提早检查或者意外发现演示厅里的投影仪接不到笔记本上的状况。

　　此时关键是不能着急和冷场。在演示时应准备一些公司的简介和客户关心信息，并进行口头介绍，将时间拖到投影仪接好。

　　而后在随后正式介绍中弱化这一部分的介绍，将耽误的时间赶回来。

　　本人就曾经遇到这么一次状况，投影仪忽然罢工，结果就按照业务思路镇定自若一口气在没有电脑状况下作了一个小时交流，客户听得很深刻，一个小时后投影仪修复，再看软件，客户理解得很快，对咱们产品很承认。

　　4.12.2 演示中客户的主要负责人总接电话怎么办？

　　领导接电话，必定要等，人少时直接停下来表示尊重，或者继续用比较慢的速度讲，而后等领导停下来讲“某总，刚才我给你们介绍了一下什么内容，”快速补过，给足面子又不冷场。

　　4.12.3 多个公司连续演示，你排在后面，此时客户已经开始听觉疲劳怎么办？

　　演讲不少时候不是你最早讲，那么别人讲得好的内容要能当即化入你的过程当中，巧妙利用别人烘托本身，也无形中让客户将别人亮点记到你的头上。

　　别人讲得你们昏昏欲睡时，能够先准备一个笑话和有趣的PPT给你们刺激一下，用一个轻松的心态进入交流的氛围。

　　有一个有趣的开场白是很不错的选择，不过若是讲一个你们都知道的笑话或者和演讲内容没有关系的笑话却不是一个好的主意。

　4.12.4 演讲过程准备好的配置忽然死机或者不能出来怎么办？

　　第一没关系张，继续进行你的陈述，就当操做是正常的。

　　第二立刻同时手工调整，若是正常，能够继续说刚才我介绍的“***功能，如今你们能够看一下”

　　第三若是实在问题严重，没法快速解决，解释一下缘由，例如机器中毒了，不少突发问题。因此计算机安全很重要。

　　第四自我解嘲，进入下一个功能介绍，仍是不当回事。你越紧张用户越怀疑。

　　打动用户更多的是你陈述，而不是一时半会没法领会的界面和操做，有点问题你不在意，用户也就不会认为是大问题，至少你的镇静能够为你捞回印象分

　　第五强调一下笔记本机器配置很差，或者装了太多系统，我常常拿着3年前本子作演示，速度慢一点用户反而理解。

　　4.12.5 演示时有人打叉怎么办？

　　当你在演示时，频频有人打叉，问出各类各样的问题，有多是某人很是迫切但愿你跳跃性介绍他关心的内容。

　　也有多是提出对演示者很是不利的问题，甚至是攻击的问题。

　　所以在演示软件时，要注意重点突出，不重要的例子能够根据观众的要求适当调整或者不演示。无论何种状况，您能够这样回答“请容许我花20分钟先介绍一下软件的基本功能，再回答您关心的问题”来保持正常的演示顺序。

　　对于观众提出的问题，能够表示赞许“您这个问题提得很好，咱们开目软件已经考虑到了”，“您的建议很是好，我会向公司领导汇报，考虑您的建议”，“您可能有些小小的误会，其实这个功能是有的”。

　　对于确实是刁难性的问题，能够说“关于这方面的问题，咱们能够在演示完之后再详细讨论”，“这方面的状况我不太清楚”，“这方面您是专家”，“软件的优点不是绝对的，有些软件确实在某些功能上比咱们方便一点，但在与***有关的主要功能上，咱们是很是方便的”等，再约私下进行讨论。

　　对于一些刁难的人，大多数状况他是想表现一下本身，多奉承一下，让他得到心理上的知足便可，没有必要与之争论太多。固然，对于少数确实是故意为难的人，也能够明确做出回答，争取大多数人的支持。对于关键的决策人，要始终保持温和的态度。

　　4.12.6 演示时用户临时表示时间不够怎么办？

　　“我没有时间，你不用演示了，咱们这儿对软件熟悉的人不少，只要留套软件，留份资料，咱们看一看就好了”

　　能够回答“个人演示很快，不会占用您太多的时间”，“咱们这个软件与其余软件相比，有不少优势，值得您花一些时间看一下”，“我能够简单地把功能和特色演示一下，相信您会大开眼界的”。

　　不过，给领导留一份详细的资料的十分必要的。

4.13 如何进行现场演示(五)(

4.13.1 演示过程用户要求改变主题怎么办？

　　演示者在演示的时候必定要有激情，有好的状态，可是千万别太自信，要能应变。

　　万一听众听着听着说：“这些东西我不想听，你直接讲是什么东西”，忽然来这么一下怎么办？可能听众里就有对手的钉子，故意难看你一下。

　　这种事情没法避免，只能预防，首先在排练的时候，本身人要给本身人发难，在内部排练时尽可能模拟真实极端状况。应变也是练出来，多通过几回实际演示也会积累不少经验。

　　真正有经验的演示者，在一个演示方案中能够从几个地方做为开始，多设计几条路，万一客户不肯意听还能够从其关心的点切入，等其接受了仍是逐步展开咱们完整的解决方案思路。

　　4.13.2 演示过程如何答辩？

　　通常软件产品演示完成后用户会主动安排，或者临时提出一些问题，这个时候就比较考验演示者的快速反应能力，也能体现一个公司的综合实力。

　　特别是在一些竞争性项目上部分听众会带有挑衅的口气向你提出责问，这个时候如何有效应对，从容自如完成答辩也是很是重要的演示得分环节。

　　本人的经验在演示过程当中遇到疑问甚至是刁难都是正常的，不要畏惧，把这个工做看成演示工做中的一种常态。

　　用户问得问题越多，是对你的产品有兴趣的一种表现，你们应该高兴的去解答问题，并且这个解答过程当中不管用户处于什么心态，咱们要保持微笑和认真聆听的态度。

针对答辩有几个重要的技巧：

　　第一对于一些比较复杂的问题，或者一个用户提出了多个问题，首先不要急于解答，要先用笔快速记下来，边记边寻求最合理的解释，也能够防止遗漏用户的问题，以避免用户发现你遗漏后再提一次，感受你在回避问题，咱们毕竟不是外交场合，是技术交流，技术问题不该回避。

　　第二在回答问题前，能够把一些复杂问题或多个问题复述一遍，即请用户确认，又为本身争取思考的时间，但对于有些很简单或者明确的问题，要当即确定积极自信的回答，例如用户在演示时没有注意到他关心的一个内容，这个功能有的确是软件常规功能，咱们可能就没有重点介绍，这个时候要当即和确定告诉他，这方面咱们没有问题，不能犹豫磨蹭。

　　第三回答问题反应要快，针对问题自己不作发挥，言简意赅。通常答辩时间不会很长，时间宝贵，不要对于某一个问题长篇大论，用结构化思路或回答套路，快速扼要让用户听到答复，并礼貌性问一问不知道这样回复您以为满不满意之类结束。若是对一个问题解释过多，可能也不是一会儿能解释清楚的，反而会越解释越怀疑，越以为累。

　　第四有些用户问的问题可能带有恶意，或者的确是软件的软肋，此时不该回避，要迎着问题解答，能够经过介绍咱们正在开发的产品或正在规划的思路来确定性回答，越是本身不强的内容，越是要在演示时讲透咱们的业务思路，反而用户会少在答辩时提问题，越是在演示时回避越容易被提出来并刁难。

　　并且这个时候咱们能够用：“你这个问题很好；你说出了不少用户关心的问题；你这个问题的确颇有难度，看来您对***颇有了解？”之类开头缓和睦氛，拉进距离，增长思考的时间。

　　第五若是企业内部有咱们的支持者，不仿先设计一些有利于咱们的问题让他们提向咱们和竞争对手，这样也是一个有力的武器。

　　最后对于一些纯技术性问题能够要求用户会后进一步单独交流，避免出现不得不花费大量时间解释一些大部分人不感兴趣的问题。

　　若是有条件，是多人参加演示的话，能够就我的专长对问题回答提早作一分工，准备一些可能要回答问题清单并提早设计回复，这样在演示现场时也能够互相配合，快速有序完成任务。

　　答辩考核的是一个公司和我的的综合能力，因此真正答辩的精髓不在现场快速反应，而在平时对企业管理业务、产品规划、业务知识、实施理念多个环节的知识积累，答辩优秀的人每每也是在知识面和深度上下工夫最多的人，这才是成功答辩的秘诀。

4.14 如何组织演示后工做

4.14.1 争取约见重要领导

　　演示结束后，若是有机会演示团队必定要和参加演示主要领导，甚至是没有参加的重要领导。

　　不要放过这个有利的时机和重要领导沟通的机会，创建印象分，在演示过程当中可能更多用业务的思惟讲产品技术能力，但和领导沟通的时候更多的用管理的思惟讲产品技术能力，这两种沟通每每不能在一次演示中兼顾到位，但能够主动创造机会在后续活动中实现。

　　固然和重要领导见面机会并不是能够有软件供应商控制，但和重要领导沟通的工做意识随时保留，饭桌上就是很好的场合。

　　4.14.2 提供备忘，后续跟进

　　演示不管实际效果如何，必定要留专业的备忘录，必定要和用户约定后续工做计划，并按照备忘的承诺推动后续工做。

　　因此重要项目现场演示过程当中应安排专人记录，将演示过程和过程当中你们提出的问题和回复逐一记录，对于一些暂时没法清楚解释的问题约定后续解释工做安排。这种专业备忘整理能力是很能反映一个公司职业能力和职业水平的。

　　商务工做在演示达到目的的状况下，就能够更加良性的运作，包括立刻根据此次状况和对手反馈准备解决方案，公司考察，用户考察，选型方案，招投标方案和答标演示等等。

　　在没有达到目的的状况下，更要进行权衡，是否进一步加大投入，扭转局势，仍是无力回天，集中精力作其它项目。

　　4.14.3 总结演示得失，造成反馈文档

　　演示结束后，要针对演示实际效果造成反馈评估文档，针对演示者我的能力，针对标准套路组织水平，针对产品技术能力结合竞争对手和用户意见造成反馈意见，这将造成有力的产品规划动力和演示准备改进动力。

　　不少项目在一开始接触时就能够发现一些现有产品没法知足的部门，若是在售前系统演示后用户还坚持要实现的功能，若是此时提早给公司评估和规划，在将来实施时就赢得了时间的主动权。

　　永远要比对手多走一步，才能赢得最终的胜利。

4.14.4 一流演示的效益

　　每次好的演示均可以培养出一个能战斗的领队型，策划型人才，每次都能让客户经理认识到公司强大实力和产品能力，对本身将来工做充满信心。

　　每次经过售前充分的演示准备和排练能够培养团队做战的感受，创建一个强有力的集体，这样的项目售前演示最容易凝聚人心，创建信心。

　　演示工做最失败的不是一个项目得失，而是内部成员对公司和产品信心丧失。

　　4.14.5 失败演示的特征

　　没有演示策划

　　没有进行需求调研，演示时没法用客户能理解语言沟通

　　过早的进行了演示

　　没有认真评估演示产品线或模块

　　演示没有套路

　　演示没有就用户可能的提问作准备

　　没有后续工做跟进

　　4.14.6 一流演示人员应有哪些素质

　　实际项目实施经验

　　良好的口头和书面表达能力

　　表现欲

　　丰富的知识面

　　快速业务调研能力

　　快速学习能力

　　快速反应能力

4.15 演示方案准备常常考虑的问题

4.15.1 听众分析

　　会有多少人来听演示讲？

　　听众的平均年龄是多少？

　　听众的男女比例怎样？

　　听众了解你的主题吗？

　　听众是自愿来的仍是别人要求他们来的？

　　听众有何共同点？

　　听众有何先入之见？

　　听众有何文化特色？

　　全部的听众或某一些听众是否定识你？

　　评估听众的可能对问题反应状况。

　　4.15.2 根据听众人数，调整演讲方法

 

　　4.15.3 演讲的结构类型与材料相适应

 

　　4.15.4 使用叙述法

　　叙述的基本技巧在于使发言有一个明确的开始、中间部分和结束。这种技巧最经常使用于讲故事。你要成功地演示，遵循这一基本格式来组织演示是很重要的，演示的引言就是开始部分，中间部分就是演示的中心主题和观点(用你认为最适合的结构类型提出)，而结束部分则由你的结束语构成。在结束部分重提核心主题，若有必要，再回答听众的提问。记住：重要的是在演示各阶段的开始时和结束时，向听众提供明确的有关线索。

4.15.5 编制简化提纲

　　准备一份书面的演示提纲是颇有帮助的。在书写提纲的过程当中，组织演示的方式会逐步明朗起来。在演讲过程当中，带可用提纲来提醒本身。将你的三四个要点标上“一”、“二”、“三”和“四”，而后在它们下面分别写上二级标题(一、二、3)。若有三级标题，就用A、B、C标出；如此等等。提纲要写得简单，使之一目了然。

　　4.15.6 设计开场白

　　要想在演示一开始就给听众留下好印象，最好的办法是你显得坚决而自信。

　　有经验的演示者老是每次设计开头的两句话，这样就能够把注意力集中在如何打动听众上，而没必要过于关注该说些什么。

　　一个成功的开场白会概略地说明你将做的演示，简要地告诉他们你将提出的观点。讲些趣闻轶事，以亲切友好的方式来活跃气氛，并吸引听众的注意力。但要紧紧记住：在演示刚开始时，听众的注意力并不最集中，所以要在演讲开始几分钟以后再提出你最有力的观点。

　　4.15.7 听众注意力的持续时间

　　以45分钟的演讲为例，听众在演示刚开始时注意力很集中，10分钟后达到顶峰，到30~35分钟，注意力消退。最后，当演示快结束时，注意力又加强。因此演示方案中要设计关键内容和听众注意力之间的对应关系。

　　4.15.8 设计过渡词

　　用清晰的线索来贯串演示是很重要的。安排好观点与主题思想的逻辑顺序，让听众轻松地跟上你的演示。当介绍新的内容时，要将先后观点紧密地联系起来。

　　所以不一样演示点之间必定要设计易于接受的过渡词，帮助听众把思路联接起来。

4.15.9 运用重复

　　演示时做扼要的重述，是强调要点的有效方法。组织演示内容时，在每一个要点的结束部分及在整个演示的结束部分安排一些重复。可是，简单地重复你前面讲过的话是不够的。要用不一样的措词，使你的观点听起来既新鲜又熟悉。

　　4.15.10 难忘的结尾

　　一个好的结束的重要性不亚于一个好的开头。示意听众演示已近尾声，是十分重要的。用“我要讲的最后一点是……”或“总而言之……”等使听众注意到你就要总结你所说的话了。他们会很高兴有机会补听他们可能漏听的观点。

　　4.15.11 强调观点

　　强调演示的要点至关重要。强调要点的方法能够是：先向听众提供演示“目录”资料，而后讨论你所提出的问题，最后经过做总结来结束。

　　4.15.12 撰写口语化讲稿

　　要注意，把书面材料以口头方式告诉听众时，听起来会有很大不一样。要学习以天然的口语方式写讲稿，这样，你的讲稿就符合平时的说话习惯，并适合做口头演示。

　　4.15.13 将演讲方案浓缩为提示卡

　　若是你想使用提示来演示，首先要写出完整的演示稿，包括全部要点和用来阐释、说明这些要点的例子。以这个稿子为起点，你能够将演讲内容浓缩为提示。将从稿子中选出的关键词或短语清楚地写在编过号的卡片的一面。一张卡片上不要写得太多，要保证住处的简洁和明确。

　　准备讲稿：肯定了演示的结构，并且组织好了收集到的材料后，将发言完整地写出(或打印出)。编辑、修改这个稿子，直到读起来以为通顺而有节奏时为止。

　　准备提示卡：从最后一稿中抽出要点，写到编过号的卡片上。为清晰起见，每张卡片上的提示应不超过两个。

　　能够用黑墨水写绝对必要的内容，而能够删除的内容则用其余颜色的墨水写。

　　4.15.14 注明演讲的节奏

　　想想是什么因素促使演讲成功，那一般是时间的安排。演讲的无声部分即停顿在传达演讲内容的过程当中与说出来的话一样重要，由于它们是听觉上的标点符号。在撰写讲稿时，要考虑听众听起来会感到怎样。无论你演讲时用提示卡仍是完整的稿子，在你以为必要的地方，例如在须要强调的观点旁边或在两个完整的观点之间，写上“停顿”两字。试讲时也要使用这些停顿。使用沉默须要有勇气：一个注明的停顿应持续三秒左右，这比平时说话时的停顿要长一些。

5 如何作用户考察？

5.1 前言

5.1   前言

　　入行五年，作了一些相对成功的项目，并且所作项目离公司总部比较接近，所以常常有机会接待客户提出的典型用户考察请求。其实每一个业内成功的项目经理都有一些售前的经验，甚至在售后出色的人才会主动被抽调到售前，也许是有经历的人的话更能打动客户的心。今天把我我的作典型用户考察接待的体会作一总结，但愿给你们提供一点帮助。

　　5.2 典型用户有什么意义？

　　一个项目在技术上决定成败有两个重要环节，一是产品演示，二是用户考察。两个环节都很重要，并且每每在很短一个时间段内完成(相对整个项目跟踪周期)，因此典型用户考察工做不能不认真对待，甚至要做为售前售后最关键的工做来对待。

　　如今不少用户很是怕被软件供应商忽悠，对考察工做尤其重视，甚至不经过供应商引见，本身去打电话暗访明查，有的担忧咱们提供电话是通过事先联系造成默契的，还主动多打电话问几我的，了解软件应用状况到底怎么样。

　　由于无相关行业用户应用示范，或者由于典型用户考察效果很差致使项目没法拿下的状况是很是常见的。

　　好的典型用户对售前项目有多大的辐射意义，并不须要去强调，作商务的人都明白这一点，但典型用户不只对售前有意义，对实施规划都有更大的意义。

　　通常典型用户应用比较深刻，每每累积了不少成功的经验，这些经验每每是比较成熟的套路，能够总结推广到其它相关相似用户身上，得到比较快的实施效益。应该说每一个典型用户身后都对应一套完整可推广业务实现实施模型，值得很好总结。

　　典型用户应用比较深刻，每每能提出更多更有价值的需求，这些需求对产品发展有很好促进做用，典型用户通常又愿意和咱们长期合做，经过详细解剖典型用户需求和业务模式，能够缩短软件供应商了解行业业务的时间，造成有效产品规划指导产品发展。

　　典型用户仍是一个公司营销开发团队是否有信心的关键，通常公司开发人员没法直接关心用户，但营销和实施不同，若是一个公司处处都找不到典型用户的话，这个公司营销和实施工做开展也不会顺利，人员流动将很是频繁，你们对公司也没有足够的信心。若是一个公司拥有一批成功用户，全部员工基本上就会把精力更投入到业务中，由于你们会以为既然别人能成功，我应该也有机会成功，而不是一致责怪公司这里不行，那里不到位，致使事情无法作。

5.3 典型用户应如何管理(上)(

和产品演示同样，典型用户管理也是一个系统工程，不是经过突击就能够实现的。要想管理好典型用户，就应该在公司层面有专人定岗定责进行管理，没有专人管理典型用户信息，业务必定会出问题。

　　典型用户管理应该通过三个层次：

　　5.3.1 典型用户确认

　　首先要将对公司市场工做最有利的典型用户筛选出来，这些用户其实在售前跟踪时就能够经过客户ABC分类加以明确，这样即便某些客户在第一次合做时项目金额并不大，也能够在在项目实施过程重点保障资源，重点投入。

　　通常选择典型用户名单考虑如下七个因素：

　　1) 应用效果，有三类用户能够作典型用户。第一是成功进行了大量应用的用户，最好的典型用户是实际业务天天都要大量人员利用系统进行工做的用户，并且在实施过程当中有很好的参考做用的用户，这样有实际应用效果的用户最能让其它用户相信软件公司的能力；第二是一些应用面还不够大，但基础数据都基本录入，典型业务流均可以实现的用户，第三是很是有特点的用户也能够做为典型用户。固然实际应用效果是选择典型用户首要因素。

　　2) 商务关系，所谓典型用户，就是但愿可以替公司提供宣传的用户，这些用户论高管仍是中层干部或者基层操做人员应该认同软件公司产品，愿意推荐软件公司的产品，若是没有好的商务关系，用户甚至对软件公司还存在乎见，即便应用状况不错，也要考虑是否适合作典型用户。典型用户的商务关系应该一直有专人负责跟踪和维护，仅仅靠客户经理和实施经理维护是不够可靠的。

　　3) 行业影响力，影响力越大越好，通常状况下行业影响力大的用户公司应在商务和实施时区别对待，重点投入，而不要简单受项目金额大小左右，不然可能形成服务资源不够，作臭一个，丢掉一片。

　　4) 业务应用丰富，以技术信息化软件而言，要考虑典型用户至少能覆盖有设计有工艺，无设计只有工艺两种研发模式，有设计无工艺的能够直接看有设计有工艺的类型。不然用户考察时会提出感受没有看到本身想要的内容。有设计的用户应该覆盖到一种三维软件，一种二维软件。这样的考察效果才能达到全面完整，业务类型丰富，而不是一个用户实施比较成功，参观就必定有好的效果，要选择一个业务应用尽可能丰富的企业。通常随生产模式(单件，多品种小批量，大批量)不一样，业务应用丰富的企业也要选择几种类型才能适应不一样生产类型用户考察须要。

　　5) 地域辐射力，典型用户地理位置应该交通方便，否则会增长客户交通成本，也增长公司接待成本，并且没法起到长期辐射做用。一个全国性公司必定要考虑在全国创建可参观考察的典型用户网络，仅仅只有几个典型用户参观考察对用户自己也是一种巨大的骚扰，并且对不少地域性用户，不方便出省考察的客户是很难作到有效辐射。

　　6) 服务资源，典型用户并不是必定是全部问题都解决了的用户，每每是常常性须要服务的用户，由于应用深刻，需求比较多，并且系统不能停，一停就容易出问题，但不少时候典型用户要协助软件公司作一些参观考察工做，这个时候每每须要提早解决一些软件应用问题，以便让典型用户在考察前有一个好的状态，这样典型用户若是彻底没有服务资源每每会出问题。

　　7) 介绍资源，典型用户接待客户参观时效果一个重要因素是企业有无能交流，并把业务和信息化实施过程问题介绍清楚的人员，若是有一个这样业务能力比较突出，又全程参与项目实施过程的人员能介绍项目实际状况是最好不过。

　　典型用户确认未必必定要以如今是否能够当即参考考察作依据，而是应该综合以上因素之后肯定名单，而后经过一系列工做努力让这些用户成为能够参观考察的用户。

5.3.2 典型用户分级，肯定服务模式

　　典型用户名单肯定后当即要根据典型用户可考察参观实际效果状况对典型用户分级。

　　第一类典型用户是能够随时安排参观考察的典型用户。

　　第二类典型用户是可公开宣传，但不方便或不肯意接待参观的典型用户。

　　第三类是能够在售前非公开资料和口头介绍的用户。

　　第四类是千万不能公开介绍和宣传的用户，一些典型应用不佳用户。

　　第一类用户应增强商务联系，签定宣传合做协议，保障按期走访服务，让典型用户和咱们长期合做，心情舒畅；

　　第三类、第二类典型用户要根据状况肯定是否可投入资源使其向第一类，第二类用户逐步转化，一个公司第一类典型用户多了，市场口碑就起来了，甚至服务价格就能够提升了。

　　1、2、三类用户都要明确详细的服务模式，并落实到具体实施部门或区域团队管理，并按期检查服务工做是否完成和质量，这样才能造成一个闭环的管理体系，不至于口头重视，实际上由于没有利益(国内目前大部分项目服务是没法收费的)保障而无资源投入。

　　第四类用户也很重要，有些用户在业内或当地知名度极高，但软件公司在这里遭遇了滑铁卢，因此公司必定要动态审查在方案、公司介绍、对外提供典型用户名单上尽可能不要出现此类用户名单，避免被潜在客户咨询或提出参观要求时被动。

5.4 典型用户应如何管理(下)(

　5.4.1 宣传模式规划

　　典型用户的辐射效力体如今四个领域：

　　售前主动介绍(文字和口头介绍)

　　客户现场参观考察

　　媒介(新闻性媒介和专业期刊)

　　行业或政府主办经验交流会议

　　因此典型用户分级后，应根据这四个辐射效力领域分别设计相应的套路，针对不一样典型用户提供组合管理方案。

　　首先要为典型用户提供在公司网站介绍材料，公司宣传手册，公司各类方案材料，公司售前PPT，公司内部培训材料保持一致的宣传介绍材料。

　　完整的典型用户宣传介绍材料应包括如下几个内容：

　　企业LOGO

　　企业厂区或典型产品照片

　　企业概述(有地位突出地位，无地位突出业务特点)

　　企业应用软件状况介绍

　　企业应用现场或鉴定现场照片

　　企业高管或项目负责人对项目一句简短而经典的评价

　　企业应用效益

　　项目获奖状况(是否得到国家省部市级信息化建设项目奖励，或者进入863主题计划)

　　其次典型用户现场参观考察工做须要组织的第二个方面，下文专门另文介绍。

　　第三典型用户媒介报道也很是重要，第一种是商业性媒介报道，主要是重要客户签单，取得阶段性验收，最终结项，经过重要机构鉴定和获奖应及时在公司网站，合做媒体上发布新闻材料，这类消息软件公司要有很强的主动宣传意识。

除了直接商业报道外，还有一种软媒介报道，就是和典型客户项目负责人合做就项目实施特点应用或者实施经验发表专业学术性文章在专业刊物上，扩大知名度同时也为不少企业项目负责人解决不少实际问题。

　　最后应用良好的典型用户常常有机会参加政府行业或者集团内部主办的经验交流会或者鉴定会，软件公司在申报项目的时候也常常须要请典型用户合做做为项目用户单位，并须要配合盖章，所以咱们应创建典型用户的资料库，随时备双方作汇报材料准备用。

　　若是有，如下材料通常都应保留：

　　详细的企业状况介绍(企业概况、行业地位、产品系列、人员组成、联系方式)

　　企业信息化整体规划方案

　　企业项目招标书(选型评分表)

　　企业项目投标书或者项目售前解决方案

　　企业实施解决方案

　　企业对外项目实施经验总结或成果汇报材料(文字和PPT)

　　软件公司内部实施经验总结(突出业务特色和功能应用特点)

　　项目双方主要负责人员简历(应每一年保持更新)

　　其它值得管理的资料

　　完成这三个层次的工做，典型用户管理应该说就是比较完整业务过程。

5.5 用户现场考察应如何组织？(

通常信息化项目用户都会提出现场考察典型用户的要求，那么如何组织用户现场考察工做呢？

　　典型用户考察组织有三个层面：

　　5.5.1 第一是公司层面

　　软件企业对于已明确能够现场考察的用户应要求创建考察模式，并由专人负责维护，通常就是项目实施团队负责设计项目现场考察行程地点，业务介绍套路，实施应用介绍套路和相关PPT，并和企业接待人员充分沟通，就交流必须向潜在客户讲到的亮点，保证前来参观用户能够看到项目实施过程当中的功能特点或实施特点，不枉此行，也是对潜在客户的一种尊重。

　　公司还要提早和典型用户沟通，确认现场实施状态，评估项目可考察性，肯定是否须要一些服务资源投入或者请典型用户进行专门准备。

　　公司还要注意和典型用户约定考察参观方式和考察频率，了解典型用户安排方式是现场参观，仍是投影集中介绍，仍是在某个业务地点集中介绍；典型用户一个月但愿接待几批考察对象，本月是否有重要任务，不方便接待考察等状况。这些状况要提早通知到各地客户经理知情，方便对潜在用户进行介绍。

　　公司还要收集整理不一样考察用户关注的针对性问题或者考察评分表，造成问题集和参考评分表备案，这些内容将能够成为公司规划产品发展，了解用户功能需求和实施要求的重要渠道，也是向其它潜在用户提供如何考察的素材资料，对于一些共性问题还能够造成公司级标准解决方案，有利于各个方面人员和客户沟通。

　　最后公司要协调项目实际负责实施人员，或者对项目状况比较熟悉，业务能力很强的顾问型人员在考察期间全程陪同，至少要保证现场有软件商的实施人员陪同。

　　这些工做通常有公司或者级别较高主管部门协调组织落实。

　　5.5.2 第二是客户经理层面

　　具体到某个项目考察，这是客户经理应该负责的工做。

　　首先客户经理接触到一个项目，应该要主动判断是否安排用户考察，用户考察是否和公司考察放在一块儿进行，仍是在本地典型客户处安排考察，在何时进行为妥。

　　根据这个判断客户经理再根据企业业务特色和需求和公司提早沟通，肯定可参观用户对象，请公司相关典型用户负责人员提供若干典型用户相关资料，以备用户查问。

一旦客户提出考察要求，要提早和典型用户或经过公司和典型用户预定时间。注意尽可能避开用户负责人不在，公司陪同参观介绍人不在，企业休息日，或者拉闸限电(这个是近年中国特点)等状况，紧急响应，安排行程和场地，并把前来考察用户详细状况(人数，性别，级别，行程，关注点)造成文档提交公司。

　　客户经理还须要了解潜在客户关注的问题，不少用户会提早设计一系列针对性考察问题，这些问题要提早发送公司典型用户负责人准备，并经过公司或亲自和典型用户沟通，介绍前来企业状况，前来人数和时间，但愿考察内容，可能要问的问题，以便让典型用户自我介绍时更清楚状况，可以达到较好的考察效果。

　　考察过程原则上客户经理应全程陪同，客户经理在陪同过程当中要作三件事情：

　　一、随时和公司内部沟通，通报状况和提醒注意

　　通常前来考察的客户须要经过客户经理介绍给相关人员，并单独和相关考察接待人员沟通，说明一些文字描述可能遗漏或者不容易写清楚的状况。整个考察过程当中要随时注意进行这类沟通，保持公司一致性。

　　二、亲自安排好客户的衣食住行

　　客户经理让客户感到亲切认同就是成功，这些都是经过接待细节中体现，因此客户经理要亲自作好这些工做，为从此商务工做奠基感情基础。

　　三、写备忘录

　　客户经理全程陪同最重要目的是随时了解客户在考察过程当中交流思路，判断项目技术或商务侧重点应该是什么，便于进行下一阶段商务和技术公关策划，不少交流内容不是当事人是没法清楚表达和了解的。所以必定要利用这个机会充分了解用户想法，甚至趁热打打边鼓，促进客户下决心。

　　考察完成后客户经理要主动帮助用户准备一份考察备忘录。通常企业出来考察回去是要写汇报材料的，但大部分人出来考察由于行程紧张并无当即组织材料，只是简单记录，这样一轮考察下来，再去组织准备工做量也不小，并且信息遗忘可能很大。其实不少人并不擅长写文档，若是这个时候有一份可参考的资料对这些用户该是多么方便的事情。

　　因此客户经理要主动在用户考察完成后写一份记录考察过程的备忘录，备忘录能够分这么几个内容，考察日程安排，考察用户状况介绍和应用状况介绍，考察过程交流关键内容及回复记录。这样的备忘录将很是有利于咱们后续工做，有这样现成的素材在，不免用户会直接引用，一引用汇报给领导就给咱们增长了成功几率，特别是当竞争对手都没有作这个工做，就体现了咱们的用心。

　　认真作事只能把事作对，用心作事才能把事情作好，就是这个道理。

　　备忘录体现了咱们对考察后工做的间接控制，保证考察印象能有效传递，但备忘录有一个原则，客观中立，能够回避弱点，但不能夸大粉饰。

5.6 用户现场考察应如何组织？(中) (连载四十)

5.6.1 第三是考察顾问层面

　　通常状况下客户考察应安排一个顾问型人员在考察期间全程陪同，由于用户在考察期间是最容易进入实际环境感觉，容易看到别人实施过程，思索本身项目规划的时机，若是能获得高水平咨询顾问交流和指点的机会，会给软件公司增长不少印象分。实际上考察蜻蜓点水能看到什么？有的企业比较有经验，能深刻了解一些状况，大部分企业考察看不出太深的内容，只能说在考察过程当中谁能在短短几个小时内了解到客户的担忧和疑惑，并合理经过考察行程展示出来

　　此外不少典型用户本身用得不错，但缺乏系统的总结，介绍时没有层次，并且他们通常也不太清楚参考企业到底关注侧重点是什么，介绍时容易突出本身的特点，但没有考虑参观企业到底想看到什么，这个时候顾问就要巧妙利用本身丰富实施经验和判断力，以及和典型用户良好人际关系引导介绍交流思路，让参观用户看到东西，学到东西。

　　不管可否成功合做，潜在用户花费成本考察，咱们就应该尽力让他们了解项目实施效益和风险，之后他们在信息化建设过程当中能够少走一些弯路。

　　因此一个好的考察顾问每每是整个用户考察的真正灵魂，有没有一个这样的高水平顾问对整个考察效果质量是两个档次，明白这一点客户经理也应该清楚要让本身的考察达到效果，有没有这样的一我的是很是重要的，必定要尽可能协调好时间，让考察顾问有充分时间陪同，若是公司没有这样的人员，考察过程就只能听天由命，让典型用户本身发挥。

　　但这样的考察最大的可能问题是，不少项目业务和潜在用户实际不同，潜在用户总以为和本身类型不类似，老是想看到一个和本身同样的企业并且成功实施，这样就比较放心。

　　且不论用户这样的认识是否正确，但的确一个软件供应商也很难让若干典型客户表明全部的企业业务状况。若是一个软件商有如此足够实力拥有全面可考察的典型用户天然最好，但实际上这是理想状况，并且不少用户行程安排又决定他们没有足够时间去考察其它类型用户，因此不少用户考察完后总有顾虑，以为本身想看到内容没有看到，这个问题若是有经验丰富顾问弥补介绍是一个补救的办法。

　　固然做为公司尽可能在各个地区培养不一样类型的用户是很是重要的工做。

5.6.1.1 考察顾问应该注意的三个环节

　　考察顾问和客户在一块儿通常要完成三陪工做，第一是陪交流，第二是陪考察，第三是陪吃饭。

　　客户在去考察典型用户以前，通常会先安排和公司顾问作一个交流，那么这个时候顾问要充分介绍本身产品特色，回答用户关心的问题，了解用户关注问题，快速判断是否能够在要考察的典型用户里看到和说明，若是看获得天然最好，若是看不到，就要考虑相应说辞，从而可以很好地在考察时候让用户获得一个满意的回复。

　　这个时候顾问要低调亲切沟通，给客户创建一种专业沉稳的可信赖印象，在现场考察的时候才容易发挥出彩。

　　顾问和用户交流每每存在几个难题，第一是原来不认识，比较陌生，如何快速让客户进入状态；第二是顾问对企业每每也比较陌生，如何快速了解企业状况，进而合理提供建议。对于顾问应在用户来以前作一些案头工做，查看售前相关资料和上网了解企业产品是很好的办法。

　　可否快速让客户进入状态一是顾问应有必定商务知识，善于制造沟通气氛，最重要的是顾问能很快让用户以为本身比较专业，进而有沟通的兴趣。

　　要作到这点通常顾问应该也是一个实施经验很丰富的人员，不然顾问只是名义上的顾问而已。

　　一个有丰富经验的顾问，在陪同考察和吃饭时才能有效说服用户，创建信任。并且一个有丰富经验的顾问，不只仅是业务经验丰富，还应该有一些杂的知识面，例如在行车路上，顾问就是一个导游，讲环境，讲发展，讲文化，让用户能够先轻松一下，也创建一个好的气氛。

　　5.6.1.2 现场考察三原则

　　尽可能让用户本身介绍，顾问只在关键时候点题，或者在局面不利时候出马，不要喧宾夺主；

　　介绍状况不可任意夸大，实事求是，不要怕客户看到很差的方面，应该真诚和客户户探讨如何才能实施好项目，取得用户的信任。甚至在客户来到现场以前多铺垫一些低调的话。

　　只介绍功能，不介绍实施。有的用户对技术很是感兴趣，对实施难度不够重视，这样的用户要在技术上让其放心后，合理感受到实施方面的难度，进而认同找到一家好的供应商合做才能成功的道理。

5.7 用户现场考察应如何组织？(下)(连载四十一)

　5.7.1.1 现场考察介绍技巧

　　用户用得很差，看功能。很差就是很差，能够不主动谈，但能够经过功能介绍说明软件应有的能力。

　　用户用得好，看应用，看天天有多少人创建多少数据，事实比任何数据都有说服力。

　　介绍软件功能要用讲效益的方式去讲，用比较精练的话去引起用户的兴趣。

　　例如我介绍一个用户用KMCAPP编制工艺的好处用了一句话，在这个企业80%工艺数据不是手填的。不少用户就很感兴趣，这样我就有充分时间展开如何合理规划工艺数据，建库查表自动计算广播等等，经过实地演示让用户感觉到信息化的好处。

　　讲实施过程要用讲故事的方式去讲，例如我介绍一个用户实施过程，用了四上四下，说同志搞革命三上三下，本人作这个项目四上四下，经过介绍四上四下说明项目一把手做用如何体现，项目团队应该有怎样品质人组成，一个项目成功最重要的要素是什么，这样用户在听故事的同时就不知不觉接受了你的理念。

　　讲故事还要追求轻松幽默。例如我和客户讲企业实施磨合痛苦的过程，就用了一个方轮的故事。

　　有一个用户给我讲，原来没有用电脑，好象天天走路上班，感受也很好；后来上了电脑，就象骑自行车，天天轻松了许多；如今单位上了这个先进的ERP/PDM，高兴得不得了，由于开上汽车了，车型款式还特别漂亮，一看仪表系统就知道是进口货，各类驾驶信息一目了然，原来自行车是无法比，但一摸方向盘，一踩油门，就是没法启动，下车一看，天啊，我们这车轮子是方的！

　　这样客户就很轻松在笑声中明白就跟两口子新婚同样，所谓实施，关键在磨合。因此搞信息化必定要作好长期磨合的心理准备，没有这个准备，离婚率必定会大大上升。

　　再如我讲实施上线的难度，就提了一个走不完的20米，说咱们企业系统管理员，在项目上线最繁忙的时候，天天从办公室走到厕所这20米是没法走完的，每次尚未到厕所就被两边部门人员喊进去解决问题，只能等别人下班吃饭赶忙冲到厕所去解决问题，这样的故事在笑声中就把不少很差说也不容易说清楚的事情和意思表达出来了。

　　可是讲实施风险的话题要慎重，体现难度大的事情也可能打消用户实施积极性，要慎重讲，到了气氛再讲。

讲故事还要将一些具体实施思路和作法体现出来，让用户对咱们经验和专业水平表示承认。有的用户对信息化软件基础数据录入不够重视，也不清楚如何推广软件，这个时候我就会讲一个三毛钱的故事。

　　我讲咱们开始软件安装到位，你们都不肯意用，说是软件不能用，结果企业就下令3毛钱一条数据，结果就有人开始录，还真获得了钱。这个时候我每每开玩笑说咱们当时开发人员要求去现场实施，协助录入数据，以咱们水平一天录入1000条数据很容易，这可就是300元的收入了！

　　你们一看有钱拿，就纷纷录入数据，这个时候领导就把政策停了，你们刚想责问，领导说，原来各位说产品不能用，因此不能录入数据，如今发现大家均可以录入数据了，总不是各位给钱就配合信息化工做，不给钱就不配合信息化工做吧？

　　这样在你们都掌握基本操做后进行一次考试，考试过90分的企业每人奖励500，过80分奖励300，这下子你们积极性都调动起来了，一个月后领导宣布进行第二次考试，此次80分以上都奖300，并宣布两个月还要进行考试，不及格要处分。果真两个月后再考试，90分以上奖300，不及格罚200。

　　经过三次考试，就达到了拔尖，鼓劲，鞭策的目的，并且将软件操做和应用一层层扩散出去，最终造成大面积使用的不可逆转的趋势。

　　不少人听了这个故事对项目管理，目标驱动，激励效应就有了更深的认识，天然也对顾问，对顾问所在公司多了一份信任。

　　5.7.1.2 饭桌上再烧一把火

　　一个好的顾问在陪同考察完毕，必定记得若是安排一同就餐，在饭桌上还得根据客户状况继续烧一把火。

　　不过既然到了吃饭时间，工做就不该该是主题，这个时候比较好的方式是能够从介绍公司文化逸事或者发展思路方式尝试用更高的思惟层次和客户沟通，不要再纠缠过多在技术细节上，这样客户能够比较轻松边吃边聊，将一些感兴趣问题又提出来和咱们交流，进而继续得到影响客户的机会。

　　记住：客户前来考察是最脱离本身企业环境可独立思考的时间，也是最容易接受别人的时间，整个考察工做若是精心准备和规划，天然能给客户留下深入的印象，对项目成功起到关键的做用。

6.1 前言(连载四十二)

入行五年，常常碰到须要和各类人等介绍公司的状况，特别是在公司总部接待重要贵宾考察，积累了一些经验，今天把我我的作公司介绍的体会作一总结，但愿对全部须要介绍公司人员提供一点帮助和指导。

　　6.2 哪些状况下须要公司介绍

　　公司介绍是用比较短期内让客户对公司业务能力有必定了解，甚至是深入印象，为从此合做开一个好头。

　　通常公司介绍有这么几种类型：

　　第一是正式陈述，在重大招投标答辩场合，产品演示场合，一些公开会议上，这个须要很正式地介绍公司基本状况和实力。

　　第二是口头介绍，在商务和实施工做中，碰到一些人关注或者不了解，在没有特地安排的状况下进行口头介绍。

　　第三是会面介绍，通常是和客户约定会面时间，在会面的机会介绍本身的公司和产品。

　　第四是参观介绍，客户或客户到总部来参观，在参观过程当中介绍公司文化和发展等各方面状况。

　　不一样状况下介绍公司的要求是不同的，因此下面我分开介绍。

　　6.3 正式陈述时常见错误？

　　6.3.1 反复介绍原来介绍过的内容

　　正式介绍是一个很正规和重要的场合，并且是在双方进行各类接触到了必定程度的时候才有机会进行的工做，所以可能有不少人对软件公司已经有不少了解，于是来听陈述的重点内容不是软件公司基本状况，而是软件功能或者项目实际状况。但对一部分人可能对软件公司不太了解，所以在正式介绍时根据已经介绍过的内容肯定取舍，不要反复讲之前不少次介绍过的内容，而是要突出公司竞争优点点，其它内容在没有明确要求的状况下尽可能一带而过，不要挤占重点内容介绍时间。

　　我我的经验介绍内容必定要结合客户关心部分强调几个点，通常就是三点公司优点，例如能够介绍的内容通常是规模，地位，实力，客户数，行业经验，规范性，服务能力，研发能力，完整的解决方案，自主版权，公司发展速度，最新状况通报等等内容，但不要面面俱到，效果反而很差，要选择最能打动人的关键点组织。

　　把力量集中反而印象深入。

　　6.3.2 介绍速度过快

　　正式介绍通常有时间限制，公司介绍又必须首先进行，有的人很想在正式介绍时把公司状况尽可能完整进行说明，又担忧用时不够，为了解决此问题，就用比较快的节奏介绍公司。

　　但参与正式介绍场合的人每每也是有必定级别的人，习惯用一种比较舒缓平稳节奏听取汇报，并且用很快的语速开始会给人留下紧张，不够大气的印象，进而对公司印象也不佳，并且短期内的灌输也不见得有效果。

　　因此宁肯裁剪内容，也不要介绍公司内容时过快。

　　6.3.3 一些细节用时过多

　　有的人在介绍公司时以为有一些很重要的内容，例如公司历年获奖状况，一张张把证书慢慢放给客户看，若是不是客户要求的话，这样的介绍方式并很差。

　　站在客户的角度，这是一种包装手段，不是实质性内容，这些内容介绍多了容易给人不实在印象。

　　此外你们可能都有一个经验，看电影的时候片头时间越长越烦，最终让咱们记住电影名字的仍是电影自己内容。

　　在作公司介绍时没有重点，把一些自认为重要的细节讲得过多，都是对客户时间的浪费。

　6.3.4 资料无更新

　　我常常看到不少人不注意和公司相关部门沟通，老是用本身习惯的PPT或者材料去介绍公司，到了2005年了，公司材料上的成就和案例仍是停在2003年，这样给用户的感受是否是这两年大家公司没有什么发展了？

　　因此必定要注意资料更新，并且资料必定要保证全部公开资料的一致性，特别是介绍内容和公司宣传资料一致性。

　　为了弥补资料不够及时的问题，在介绍时可采用一个技巧，能够用通报方式补充说明，例如能够在介绍时很是自豪的讲：“下面我向你们通报一个好消息，咱们刚刚在***”，简短说明意思便可。

　　6.3.5 介绍定位过于自恋

　　不少公司自我介绍一个典型感受不象是写给客户的，倒象是写给公司老总的自我陶醉的文字。

　　公司介绍材料充满自我炫耀，自我膨胀，自我确定，就是没有站在公司能为客户提供什么产品和服务内容的角度去组织材料。

　　好的介绍是告诉客户我能为你作什么，不是由于我有多么好，快来选择我吧，一样的内容用不一样的方式组织介绍效果也天然不同。

　　6.3.6 没有激情

　　特别是对于常常正式介绍公司的人，还有一种状况，可能由于讲的次数过多，对重复的内容没有感受，缺乏激情。

　　一我的介绍公司时没有自信，没有一种在此从业引觉得荣的自豪，又如何让客户从你我的身上感受到你所在公司的成就？

　　从容自信，充满感情介绍公司是一个职业人必须能调整本身情绪作到的一点基本素质。

　　6.3.7 采用危险的表达

　　有的商务人员对一些内容不太清楚，在介绍时犯一些常识性错误，例如把CMM说成是经过三级认证，ISO存在认证，CMM没有认证，只有评估，对内行这是错误说法。

　　例如过于强调咱们人员多，有360多人，可能如今正式提供给公司手册上人员已是260人了；

　　又例如习惯性强调咱们的EAIP平台和电子政务等内容，其实这些部门或业务已经整合调整再也不进行了。

　　这些介绍硬伤是一种危险表达，会让用户以为咱们不真诚或不专业。

　　另外就是为了得到竞争优点，采用一些危险的提法，例如强调咱们国内第一，咱们实施成功率最高，咱们最有行业经验，咱们能够现场开发等等说法。谁能证实你是第一或是最优秀呢？

　　在用户没有实际了解以前，不过是虚夸，用户实际了解后，可能更认为你言过其实，更加不信任你。

　　咱们有个项目例如强调咱们某个产品发展历史很悠久，但实际上发展时间只有三年，版本升级很快，结果客户私下打电话了解相关用户，有的用户告诉他用的版本很老，一直没有升级，有的用户告诉他用的是新版本，刚发行但不稳定，很快客户决定放弃咱们这家公司。

　　没有诚信，不会长久。

　　6.3.8 没有专人管理正式材料

　　有的商务人员说我也不想有介绍硬伤，我也想知道公司的最新进展，但哪里去找呢？

　　所以随时更新公司介绍材料，提供标准说法并下发应该有专门人员负责和维护，不然很容易在细节上吃亏出问题。

　　6.3.9 着装随意，不统一

　　参加正式介绍人员着装正式统一应该是个很基本要求，也是对客户的尊重。

　　一旦一我的要介绍公司，就必定要注意，不可在随意和过于放松状况下介绍本身的公司，由于过于放松状态下介绍公司不免给人一种对公司不太认同的印象，既然谈到公司，不管在何时，都不是私事，就应该打起精神开始。

　　6.3.10 随时练习

　　有人觉得本身介绍公司不少次，经验必定很好，就不注意准备，但在现场就发现要么容易冲口而出，要么罗里罗嗦讲个没完，又抓不住重点。

　　练习，练习，不断改进，这才是真理。

6.4 口头和会面介绍时常见技巧(连载四十三)

口头和会面介绍通常都是在一种相对非正式场合进行，例如办公室面对面进行一些汇报时寒暄内容之一。

　　这个时候介绍公司内容和正式介绍相似，但要注意时间不要太长，通常三分钟内为佳，用户有兴趣再展开。

　　但这个时候交流每每有不少意外状况，因此我以为本身事先必定要有准备几个版本的说法，应付不一样状况，同时保持本身的不卑不亢。

　　6.4.1 不知道型

　　例若有的时候你一讲我是**公司某某某的时候，客户来一句：“**公司，没有据说过，干什么的？”。

　　没据说型的客户是很正常的，这个时候能够说：“*工，请容许我用三分钟简单给您介绍一下，具体内容略”。

　　6.4.2 反感型

　　比不知道的状况更糟糕的时候客户会说“据说大家在某某项目上很不成功，是否是这么回事？”

　　面对这种用户的挑战，千万不要急于否定，只会增长反感，也没关系张，失败的案例你们都有，不要由于拿出一个不成功的例子就以为没有但愿。

　　咱们能够先认可，后化解，“看来*工了解过一些咱们的状况，的确咱们有一些项目没有作到位，在不少行业，其它地区，咱们仍是有不少成功的合做，例如在某某，若是您不反对的话，我想介绍一下咱们公司最近的一些状况。”

　　6.4.3 我知道型

　　有的用户一听咱们公司名号就说大家不就是那个作CAD的吗，这个时候咱们就要顺藤摸瓜，夸奖客户：“看来*先生对咱们公司颇有一些了解，不如我给您介绍一点最新状况”，也能够用化解误解方式进行“看来*先生对咱们公司颇有一些了解，其实咱们不但CAD作得有很大影响，这几年咱们发展得还不错，在CAPP/PDM领域咱们也是国内最好的供应商之一，因此今天但愿有机会给您详细介绍一下”。

6.4.4 领导型：

　　有的用户很忙，也很紧张，根本没有时间听你讲太多东西，咱们能够开门见山：“咱们是国内最有经验的CAD/CAPP/PDM供应商，据说您的企业有****问题，咱们正好有这方面的经验，因此过来和您一块儿沟通一下，看看有什么咱们能够帮上忙的地方”不过这样举问题有必定风险，因此可能的话应有所调研了解。

　　6.5 在客户处进行公司介绍三个要点

　　不管是正式陈述仍是口头介绍公司，有三点必定要讲到：

　　业务讲到：咱们能为您提供什么，作什么，如何合做。

　　实力谈到：和咱们合做为何能够放心。

　　案例说到：咱们不是在说大话，有不少用户和咱们一块儿取得了成功，并有案可查。

　　这三点没有说到，就不是一个完整清晰的公司介绍，换句话说不管介绍时间长短和场合，均可以介绍完成这三点内容就是好的公司介绍。

　　建议公司介绍思路组织能够用如下顺序组织：

　　1)公司业务面—2)产品体系—3)组织架构和服务体系—4)合做建议—5)成功案例—6)发展历程和荣誉

　　对于公司业务面介绍能够设计一些具体问题，引起兴趣；

　　对产品体系介绍要突出重点，强调完整解决方案，能够用案例说明咱们在具体项目上给用户成功的解决方案，包括本身的产品，也包括和别人产品的集成；

　　组织结构用图说话，强调研发体系和服务体系的规范管理，能够列举一些数字，例如咱们软件测试人员和开发人员比例关系，咱们某些产品自动化测试覆盖率，咱们每一年一个工程师服务工做日等等。

　　合做建议关键是要有针对性，不要泛泛而谈，让客户感受客户经理只是在讲套话。

　　成功案例一突出用户多，二突出合做共赢效益，三突出咱们和用户长期合做，共同发展的服务思路。

　　发展历程介绍要快速精练，给人感受蓬勃向上，富有朝气，对于公司历史荣誉重点显示最新荣誉，其它一带而过，可邀请客户访问公司网站，了解公司最新动态和文化。

6.6 如何对在公司考察客户作介绍(连载四十四)

　对来公司参观考察型客户介绍公司是有技巧的，通常这样的客户对公司基本状况都有所了解，并且都是公事公办的正规介绍，来到公司，不少人又不清楚客户的来路，别的不敢讲，只好把公司状况又热情介绍一遍，甚至接待人，主管领导轮番轰炸，客户碍于情面，心理上其实已经反感了。

　　其实客户到总部来了，反而要少谈公司，少介绍产品(通常技术问题还有专门交流时间)，多看特点。通常客户对软件公司是很好奇的，又不生产物质产品，很难和其产品线比较，所以没有什么考察经验能够参照。要经过介绍让用户留下深入印象并不容易。

　　我我的经验这个时候介绍公司有三讲：

　　第一是讲故事，咱们这个时候不要呆板的介绍公司，而是要讲故事，例如咱们谈公司人数能够请用户看老照片，结合老照片讲公司创业艰辛到发展壮大历程，边讲边和客户互动，看着老照片，听着开目人创业的故事，客户就容易从心理上喜欢这个朴实认真的公司了，而不是简单被一个漂亮装潢的大楼打动。

　　第二是讲特点，特点主要指公司管理上特色，通常管理上特点是结合组织机构介绍进行的，要给用户生动介绍咱们的组织机构，咱们能够和企业类比的方法，通常我讲研发部就和用户说这是咱们的生产车间，请他们看源代码管理工具，看安全保密条例，到测试组就和用户说这是咱们的质检车间，请他们看软件自动测试工具，这些是客户不多见到，但见到后有很容易承认软件公司规范可靠的细节，并且有新鲜感。

　　第三是讲文化，咱们给客户在公司作介绍，不只仅要介绍公司经历和管理特点，还要经过这些内容突出咱们公司积极向上，勤恳努力的文化。

　　在发展上得到用户承认，在管理上得到用户赞扬，在文化上和客户造成共鸣，这就是在总部进行公司介绍的目的。

　　6.7 作好总部公司介绍的三个诀窍

　　根据公司的发展历程和组织布局设计标准套路的介绍词，保证每次介绍质量。

　　精心设计介绍流程和路线，让用户在每一个部门均可以看到他们关注的内容，例如在实施部看项目管理体系，在研发部看规范代码控制过程，在质控部看软件质量保障体系，在营销部看公司获奖荣誉。

　　找一个熟悉公司的人员专门接待，熟能生巧，并按期请其汇报介绍工做改进意见。

　　6.8 公司总部接待考察客户要注意的细节

　　准备热情的欢迎牌，注意欢迎牌必定不要把几个客户单位并在一块儿，宁肯多写几张纸；

　　若是总部不能抽烟，提早告诉用户，请求理解；

　　必定尽可能安排高管接待，以表重视，高管若是忙，能够事先说明，接待时间短一点；

　　和客户交流时准备精美的宣传资料，记录交流问题的纸和笔；

　　请客户参观咱们的获奖陈列室；

　　安排一次体现当地特点的餐饮；

　　若是时间充足，安排到旅游点参观；

　　临走记得送用户一些土特产礼品；

　　全程安排好用车计划，不要出现用户长时间等车的状况；

　　总体接待不要过于殷勤，要在用户关心考察内容上下工夫，接待工做原则是得体大方亲切，不犯低级错误。

 

7.1 培训工做在项目实施中做用(上)(连载四十五)

7.1.1 培训工做的目的

　　在IT管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程当中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，咱们可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能咱们要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题。

　　好的培训能够让用户熟练掌握实施方法，自主推进项目，加强对项目认同感，能够大大减小软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。

　　做为一个IT项目经理，一个很现实的问题就是，很难一我的在一段时间内只负责有限个项目，越是商务能力强，单子越多的公司，这个问题越突出。

　　不少IT项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命，用户并不领情，由于用户以为你对他不够重视，服务质量并不高。

　　一个颇有意思的状况就是，不少用户强烈要求咱们要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场，咱们不少实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好象也不明显，不少项目推动依然并不顺利。

　　要是一我的同时负责两个在进行项目，蹲点必然是治一经损一经。每每由于不能常常性服务一个项目，致使一些小问题会积累成大问题，最后即便去现场推进成本也很高。

　　一个项目经理或实施人员，应该强迫本身考虑这么一个问题：一我的到底可不能够同时负责3~6个项目？到底有没有办法作到这一点？

　　若是一我的负责多个项目思路可行，并且服务质量还能被承认，大概在目前业内你才有可能得到相对理想的收入，不然实施生涯就是一场痛苦混乱的经历。

　　有的人说：固然能够，你给我配置3~6我的，我就能够同时负责3~6个项目。

　　没错！这个思路实质上是说若是你在一个项目中有替代者，经过替代者帮你行使一些相对容易的工做，你就能够集中精力多作一些复杂的工做。这几乎是惟一的办法，至于造成一个团队，三个盖子五个杯，经过调度让每一个杯子都能盖一会只是一种补救管理调度手段。

　　这种调度能力会随着盖子和杯子绝对数量增长而变得脆弱不堪。并且一个项目人员若是通过不具有稳定性，信息沟通失灵，信息不对称现象将很是突出。

　　若是软件公司不能给你配置或调度替代者的话，怎么办？

　　答案就只有一个出路，在企业培养替代者。

　　若是咱们充分重视用户培训工做，让用户也成为能够独立实施咱们软件的人，不也就同样达到了配置人员进行实施的目的？这样就象我仅仅只须要给个人替代者必定时间指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，一样能够达到管理项目的目的。

　　因此我我的经验就是在项目中培训工做的根本目的是让用户在很短期内能够本身独立实施项目，而不是仅仅会用某些操做。

　　若是仅仅是会用某些操做，当项目遇到大量困难的时候，用户仍是会找软件公司，但愿经过软件公司的手推进不少事情，可是别忘了，当企业本身自己没有或者找不到推进一件事情的动力的话，很难想象软件公司有多大的做用。

　　不过有意思的就是，不少用户高管很是赞同个人想法，培训的目的就是让企业能够本身推进信息化工做，不能老是依赖软件公司某我的或软件公司。

　　一个实施人员和用户系统管理员的差异究竟是什么？

　　咱们强在软件技术全面，而用户系统管理员只须要知道和他们相关内容部分维护便可；

　　咱们强在靠体系化方法推动项目，而用户系统管理员更善于利用企业实际潜规则推动项目；

　　咱们强在一些思路理念比较清晰，但用户系统管理员更了解企业实际状况和业务特色。

　　因此若是咱们能把咱们的技术、方法、理念传递给用户核心成员，或者是系统管理员的话，咱们就能够在企业培养一个有效的替代者，这个替代者若是有足够动力被激发，能发挥做用和能量可能比咱们本身都要大。

　　让用户控制项目，咱们提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路，若是服务能够收费，用户且愿意外包，才能够主动替代用户实施推动项目。

　　实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮本身。

　　要想少出差，就得让用户在现场能独立工做。

　　实施工程师最好的选择就是让用户能够本身实施常规功能，并且要灌输一个重要理念软件公司的工做只是保障项目所运行业务须要的产品功能完整可用，而不是帮助企业利用软件作业务录入数据，那是企业本身的事情，并且只有企业本身也能够独立实施维护软件了，软件的实施才是真正成功和有保障。

7.2 培训工做在项目实施中做用(中)(连载四十六)

7.2.1 用户能不能培养成替代者？

　　有的人说，用户怎么可能在很短期内就具备独立实施项目的能力？

　　第一用户不象咱们有专门时间学习和培训，第二用户不象咱们有足够动力和压力。

　　我本身我的在项目实施中体会是不要低估用户的智力和毅力，的确不是全部项目用户都具备被培养的潜力，但在不少项目中，历来就不缺少可以培养成为一个好的实施者的用户，并且这样的人只要一个就足够了，只是咱们本身并无花时间去找到一个你们承认这样的一我的而已。

　　用户虽然没有太多时间学习培训，但衡量咱们培训工做的质量标准，就是看培训有没有作到在很短期内将一我的快速培养成材，可独挡一面。

　　咱们不少培训并无达到这个目的，那说明咱们还须要在培训工做上想办法，动脑筋，而不是简单将事情归结为复杂，只会说一件事情复杂的人不如说本身无能更稳当一些。

　　更况且在单个项目上用户对不少操做能够没必要知道，学习工做量并不象完整培训一个实施人员那么大。

　　第二用户也有业务上压力，项目上压力，也有自我突破，学习新技术的动力，未必不肯意配合咱们工做，况且咱们只是找一些核心的用户，有心的用户进行高强度培训，不是要求全部的人都有同等能力。

　　咱们再看一看一个软件公司新进人员在多长时间内必须独立去现场工做？最多三个月。短短三个月为何他就能够去现场工做呢？就是由于培训。

　　另外再想一个问题，这三个月他一直在接受培训吗？显然不是，好象只是简单培训了一段时间，能够入门了，而后就经过查阅资料和请教方式去自我成长。

　　其实学习软件不多有靠人手把手教出来的，基本上高手都是摸出来的。并且在摸的过程当中每每是在一段时间内高密度的研究一个软件，直到明白。之后即便这个软件功能上有什么扩展和发展，学习成本将很是低。

　　在最短的时间内作最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。

　　成功的培训周期必定不长，必定是在最短期内不断反复强化某些业务环节操做，造成习惯。

　　不要期望用户本身会自动自发地在一段时间后掌握操做，而是在一段时间内大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，逐步熟练后达到一个很高的境界。

　　不少用户并不缺少IT知识，只是不太清楚具体软件操做和对框架的理解，因为熟悉业务，对软件和业务工做结合点价值点的认识和理解可能比咱们本身还要强。

　　对这样的用户，换句话说咱们已经弄懂的东西传授给用户恐怕并不须要三个月。咱们一个项目实施周期短的话也要半年，长的话要两三年，这么长的一个周期内，竟然一个实施人员安排不出来时间给用户培训，并且培训到能够达到独立实施的能力。

　　这种现场自我检讨，更多的是咱们在工做意识上，工做方法，甚至咱们本身对软件理解操做熟练程度上有欠缺，因此致使咱们软件能力没法传递给用户，也得不到承认。

　　就我本人实施工做实际体会，不管是国营企业仍是民营企业，不管是大企业仍是小企业，绝大部分均可以培养用户实施者。的确有的企业作这件事情难度大些，成本高些。

　　但不管怎么样，咱们有无极强烈意识在企业创建一个项目团队，让项目团队获得资源保障，让项目团队关键人员推进项目实施，一旦发现项目中这种状况和局面不存在，就想想方设法去作到这一点？

　　这就是咱们可否培养替代者的关键意识。你认为能够，可行，你就会去作。

7.3 培训工做在项目实施中做用(下)(连载四十七)

7.3.1 培训工做为何质量不高？

　　坦率的说，咱们如今整个行业培训工做质量是不高的，至少是参丝不齐的。我我的认为主要缘由有四：

　　第一缺乏高质量的按业务组织的培训教材。

　　不少软件公司，特别是管理软件公司并无一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。

　　不少对软件有兴趣的人并不须要太多时间指导，但必定要给他很容易上手的教程。因此国内不少人均可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，坦率的说这些软件操做比任何一个管理系统还要复杂，但不少人就是能够自学，和教材丰富有关。

　　第二培训者的能力缺乏验证。

　　咱们不少软件实施工程师强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，到对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。

　　可能有的人是内心明白，就是说不清楚，让人看着着急。

　　内心明白，表达能力不足还好，更糟糕的是不少人内心也不明白，或者是半瓶醋，在那里装明白，典型的小黑蒙大黑，最后用户说天下乌鸦通常黑。

　　在标准业务教程没有到位的状况下，要对培训者培训工做进行主动考核和管理，才能保证培训质量。

　　其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！若是你尚未准备好手册，并不等于不能够传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白讲清楚软件功能和业务的人员首先本身增强培训。

　　第三不重视培训工做。

　　不少实施人员总以为培训不少细节给用户很麻烦，我把全部配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，而后你要掌握的操做就是那么几步，我把这些都教给你，不就完了？而后我再提供一个业务手册，你参考看看，不就好了？干嘛要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情作？

　　甚至有的人可能还在想，软件还有问题，我精力应该放在解决问题上，而不是培训。

　　结果不管人在现场不在现场，大量时间都是一我的在忙碌的配置调试，而后请用户检查验证。而后好早点走人，去下一个现场解决问题。

　　欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，大量的出问题，别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就是难以兼顾，本身就不要作任何休息了。

　　是否重视软件培训，想方设法想办法让用户会用，好用，爱用软件，是一个好的实施人员的价值。

　　第四忽视软能力培训。

　　不少软件培训工做，特别是管理软件培训工做不只要培训功能，还要传授实施方法。

　　要告诉用户遇到问题如何分析，是需求仍是缺陷？分别如何处理？

　　要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？

　　要告诉用户你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？

　　如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，全部实施人员都应具有的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才能够真正起到一个管理控制者的做用，这样的用户才能独挡一面，也会经过项目实施获得在企业内部的确定和承认，也就有实施的动力。

 

 

7.4 培训工做应如何组织？(连载四十八)

要准备一次成功的培训，要考虑一下几个工做，首先是培训内容策划，而后培训计划编制和确认，而后是具体培训组织工做，最后是培训考核和反馈。

　　7.4.1 培训内容策划

　　培训前要根据不一样培训对象，不一样培训内容，不一样培训阶段，不一样培训师资进行内容策划。

　　要针对用户层次，实施阶段设计培训主要内容。

　　想好每一个阶段目标用户应掌握的内容，做为本身实施目标中一部分，并经过相关培训活动达到。

　　通常培训内容可分为：

　　业务调研培训，重点在告诉用户咱们工做方法和相互沟通配合方式；

　　解决方案培训，重点在告诉用户咱们软件业务模型和总体实现思路；

　　功能验证培训，重点让项目组或系统管理员掌握软件基本操做，进行功能验证；

　　辅导上线培训，重点在让通常用户掌握相关部分业务操做，让系统管理员能够掌握常见配置和维护工做。

　　培训策划还包括选择培训对象，不是企业每一个用户你都要培训的，而是选择一个或几个重点用户培训，肯定其掌握基本能力，而后辅导重点用户培训别的用户，逐步扩大影响。

　　若是企业比较大，还须要策划分几批培训，分别培训什么内容。

　　培训策划还包括若是将培训工做成果汇报给企业，并造成共识。

　　并且一旦有重点用户能够在实施人员辅导下独立培养别的用户操做了，或者进行了大面积普及操做培训并达到目的，要当即给企业领导汇报，除了汇报成绩肯定项目进入一个新的里程碑外，汇报一方面要求企业主管领导表扬这样的用户，保护其积极性，一方面也要企业领导知道，咱们是真的来作好项目，因此咱们不但提供软件，还在真正为企业培养本身的信息化实施人才，别忘了这是不少项目招标时的要求。

　　这里面经过汇报也对企业领导进行了培训，灌输了咱们是工具，咱们是智力支援者，不是实施主体的理念，若是软件有问题，咱们来解决，若是软件没有问题，企业要本身用软件功能在咱们指导下主动解决问题。

　　并且让领导知道了若是遇到问题能够请企业本身中谁负责解决，实际上也帮重点用户提升了在领导面前的曝光率，确定有好处。

　　培训策划还要考虑培训的地点和成本，包括人力成本和时间成本，必定要合理安排，高效紧凑。

　　7.4.2 培训计划

　　培训策划的阶段成果是培训计划，培训前要将培训计划制定好并通知到最终参加培训的用户，这是很重要的工做。

　　培训计划应该先在内部通过你们确认，落实资源后才能提交用户。

　　一份完整的培训计划要肯定培训目标，详细分解培训时间、培训内容、培训师资，说明培训地点、签到方式和考核方式，让用户提早作到心中有数，方便准备。

7.4.3 培训组织

　　培训计划编制前要和相关培训资源进行沟通，确认是否可按时间进行培训工做，同时要检查培训场地是否足够，是否有足够资源上机练习，是否有其它必要设备，等这一切就位后还要和用户确认最终培训人数，时间安排和其它相关可能工做。

　　若是用户是到软件公司培训，还要落实用户的餐饮安排，住宿安排，接送安排，参观安排，订票安排，礼品安排，并列计划报公司批准承认后执行，这些都是一次成功培训组织中要考虑的工做。

　　培训组织要特别重视培训环境的质量，高质量的培训环境应提早准备好相关软件环境，并调试经过，不要等用户开始上机才进行安装。

　　培训组织中最重要的工做是完成培训教材的编制，并提交审核或主动安排审核。

　　审核培训教材的方法有两点，一是确认教材思路是否清晰，细节是否完整，二是看培训者讲解是否易懂，和教材一致。其中对讲解能力的验证要更强于教材的验证，没有教材同样能作好培训，没有好的辅导讲解能力，很难作好培训。

　　基本上不少公司对这个工做是忽视的，也是没有人负责的，这是一个很大的问题，这种事情验证成本并不高，由于能够采用认证资格的方式进行，一个好的培训人员，对其培训能力的验证在一段时间内只须要验证一次就行，而这个能力至少能够在一年内发挥巨大的做用。

　　本人亲自检查过不少对软件的讲解，说个不中听的话，这样的培训能让用户明白咱们是干什么的都难，别说让他跟着你走，按共同的意图推动项目。

　　此外培训教材中数据录入规范也是培训重点内容，这个讲解倒不难，实施人员要结合企业实际精心准备是关键。

　　数据录入规范准备要点有三条：

　　一、 习惯填写方式说明及样例

　　二、 正确填写约定及样例

　　三、 常见问题处理方法

　　7.4.4 培训考核和反馈

　　培训效果如何要从两个方面去验证，一是对用户掌握程度的了解，这就要经过培训考核去完成。

　　一方面要了解咱们培训的质量，这就要经过培训学员的反馈来了解。

　　任何集中完整培训工做都要提早结合企业实际业务准备适当难度培训考题，这也是培训审查工做内容之一。

　　培训成绩原则上要反馈给我的和企业相关组织单位，这样才能造成一个反馈激励机制，咱们能够采用“优秀鼓励，落后不提，以先进示范带动总体提升”的策略促进培训深刻开展。

　　第二培训完成后，要请学员填写培训效果反馈表，这样对培训老师造成一个反约束，为了让培训学员有一个好的效果反馈，就不得不精心准备培训工做，而不是敷衍了事。

　　考虑到实现成本和实际能力及企业状况，考核和效果反馈表可能不太容易操做，但从长远来看，有没有培训考核和反馈的培训工做质量通常是两个档次以上的差距，这也是一个客观规律。

　　培训效果反馈表要提交给培训老师和公司相关培训管理部门，由其安排进行培训改进工做。

　　7.4.5 好的培训行为习惯

　　随时随地随人随事的培训

　　培训的工做并不是必定要专门的时间专门的地点进行，实施人员要利用一切机会用各类易于接受的方式将思路、操做或配置传递给用户，并随时从用户处得到反馈，改进内容。

　　在培训中互相学习

　　培训过程一方面注意传授内容给用户，也要抓住一切机会向用户学习业务知识，业务知识越多，从此培训准备也就越到位，培训内容也就越生动。

　　随时记录培训中发现的问题

　　培训过程当中会常常出现一些用户提出的问题，不少都是很好的改进建议，要当即记录，并反馈给公司对软件进行持续改进。

 

7.5 培训注意事项(连载四十九)

　必定要事先准备好业务手册或者培训教材，没有教材的培训工做质量没法保障；

　　培训过程当中比较好的讲解思路是：

　　先讲业务后讲思路

　　先讲思路后讲操做

　　先讲操做后讲配置

　　先讲配置后讲维护

　　培训过程当中若是没有投影能够充分利用各类工具软件实现同步教学，例如“NETMEETING”工具实现多台电脑同步放映。

　　上机辅导必定要有人陪同，主动答疑。

　　培训操做要先手把手操做示范一次，示范后当即要求用户练习几回，肯定用户掌握后才能结束一次培训辅导。

　　在培训中要及时大胆诚恳鼓励用户的每个进步，在培训过程当中完成软件思路和管理理念灌输和培训方法的灌输。

　　传授用户如何记录软件缺陷和分析缺陷的方法，让用户能够按照要求提供此类数据，减小本身为了一个小问题去现场的几率。

　　传授用户用各类远程协助工具进行软件辅导的方法，让用户适应在线辅导，减小出差成本。

　　7.6 总部培训

　　7.6.1 为何要考虑到总部安排培训？

　　有的时候现场培训用户常常受工做干扰，没法连贯进行培训活动，有的时候用户主动但愿到软件公司进行培训，总部培训也是培训策划中一个内容，是安排到总部培训仍是在现场培训，是要根据用户重要程度和效益来评估的。

　　对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。比起在现场反复培训，每次培训效果都不到位，一次紧张有序的总部培训每每成本更低。

　　并且在软件公司培训用户换了环境，能够协调更多人和用户交流，用户此时更容易接受咱们的管理思路，并达成一致，有利于后续工做推动。

　　在总部培训还能够和商务进行协同，搞好接待工做，有利于创建我的交情，用户也愿意在后续工做中配合咱们开展工做，了解咱们工做流程，按照咱们制度配合，而不是简单埋怨责怪。

　　因此总部培训是很好的一个培训组织方式。

　　7.6.2 总部培训经验

　　不少用户要求到总部培训，实施人员或者客户经理只给公司一个通知，人就送过来了，用户到总部培训，至少要作好三个准备工做：

　　和公司培训负责人事先排好计划，沟通资源，确保到位

　　和客户经理一块儿安排好接待工做，尽管不少用户咱们不负责住宿餐饮游玩，但从中国实际状况出发，在成本接受范围内，适当安排一些招待游玩，根据用户报销水平落实好用户宾馆和订票，这些细节会极大提升用户对咱们承认程度。

　　确保培训工做有实施项目组成员参加，总部培训一个重要目的不是简单让用户掌握操做，而是让用户变成项目主体实施者，也就是本身人，因此不管是现场培训仍是总部培训，项目组必定要有人和用户泡在一块儿，只要用户尚未走，就必须时刻有人辅导和培训。

　　咱们有的项目培训实施人员没有亲自参与，或者晚上用户上机练习，本身由于远就先回家，都是因小失大，你如何对待别人，未来在项目中用户也是如何对待你。

　　总部培训结束后，必定要作好培训备忘录，让用户回去对其公司负责人有个明确交代，至少要说明咱们的工做质量是没有问题的。

 

8.1 现场推广工做可进行条件？(连载五十)

　如何经过现场推广让用户项目快速上线，是不少实施工程时关注的问题。若是一个项目很是简单，和以往工程基本相似，那么辅导上线就很是轻松，根据企业业务和产品特色作好业务手册和应用规范，直接安装调试，验证无误就能够大面积推广，实施周期能够大大缩短。但对于不少大型项目，有不少不肯定性或个性的内容，要进入现场推广阶段须要作很艰苦的工做。

　　在一个项目实施过程当中，若是要想让现场推广工做快速有效进行，实际上是须要作大量高质量的前期工做，现场辅导系统上线应用不过是一个很天然的结果。

　　现场推广工做能够进行在具有四个条件状况将很是顺利：

　　1) 通过充分现场功能验证，肯定产品功能基本能连串起一个或几个基本业务流，并获得用户项目组书面承认；

　　2) 产品的稳定性和性能在可预见并发环境下性能能达到可以使用要求；

　　3) 针对基本业务流的业务操做手册所有编制完成，并对相关用户完成培训；

　　4) 用户和软件公司均可以投入必定资源，主要是用户方有可独立推广资源。

　　软件功能能不能支撑一个业务是进行现场推广的最必要条件，不少人为了项目交差或者应付用户，匆忙装机、配置和辅导，最终用户发现用起来不是很顺利，常常出现BUG，或者对业务支持并不能达到要求，对软件就失去信心，再来推广，阻力就大，很是困难。

　　功能能够支持的状况产品稳定性和性能也很重要，若是产品稳定性和性能不足，项目每每也容易陷入停滞。

　　至于业务手册和用户推广资源也是顺利进行现场推广的必要条件。

　　实际项目实施过程当中，每每是这些条件都不能知足的状况必须进行现场推广，不然没法将项目推动到一个阶段，获得用户承认，以便验收回款，但实际上效果并不见得容易达到。

我我的体会现场推广顺利不顺利，其实不在现场时间长短，而是你为现场推广准备工做细致程度关联性更强。要想出差少也能控制项目，就必须寻求合理的项目控制策略。

　　8.2 现场推广工做为何进展慢？

　　不少项目在快速完成业务调研和基本配置以后，就好象进入了一个平淡期，业务已经彷佛清楚了，配置也按要求完成了，但用户好象就是没有什么用，大部分人也没有积极性，项目进入了一个僵持期，为了推进项目企业项目组或信息化负责人不断催促咱们实施人员进入现场，推进项目。

　　而咱们的实施人员也很是努力地在现场推进，推进，再推进，直到推不动，项目成为一个胡子工程或者是拉面工程。

　　项目现场推广时间无限延长对用户，对软件商，对实施人员都是一种极大的伤害和折磨，咱们认为项目推广时间没法肯定或者肯定后没法结束偏偏是一个项目失控的症状。

　　泡现场实际上是典型的项目失控特征之一。

　　咱们能够分析为何常常出现用户要求实施人员来泡现场？

　　从实施的角度来看，无非是如下几种缘由或缘由的综合。

8.2.1 软件老是出问题

　　不少项目从一开始到现场推广是一段痛苦的经历，在推广过程当中简直就是软件捉虫记。不断往前进一步，不断发现新的严重影响使用的BUG，致使项目停滞，去解决BUG，每每要耗费大量时间，而后再费尽力气再进一步，再发现BUG，再暂停，再去解决BUG，如此造成一个恶性循环，项目走走停停，周期不断延长，用户失去信心，并且以为咱们工做质量过低，慢慢不相信咱们，对咱们充满抱怨。

　　软件存在问题是客观的，没有不存在BUG的软件，无非是多少严重程度的问题。这应该是一个理智实施人员开始工做的限定条件：用可能存在BUG的系统解决问题。

　　可是咱们每每犯的一个错误，人老是有意识无心识假定软件就应该是没有问题的。不管是用户仍是实施人员都有这样的心态。

　　若是软件老是存在BUG，规划在干什么？开发在干什么？测试在干什么？那么多管理流程和制度为何不能保障？在咱们的宣传每每又是稳定可靠的状况下不少人对这些事情就有了一种反感和抵触的情绪，进而认为本身现场工做不顺利，都是公司的错，都是软件的问题，我是无能为力的，出现这样的心态才是最大的问题。

　　其实咱们如今已经明确了，软件发现BUG是确定，这是咱们能够预见的项目风险。咱们做为一个实际项目控制者，必须采起主动的项目控制对策，才能有效管理项目。

　　这个时候最有效的方法就是增强对软件的验证，根据本身项目业务过程，不断测试，发现是否存在严重问题，并采起相应的对策解决。

　　若是不是严重问题，能够先寻求替代方案(寻求替代方案能够是群策群力的过程)，不影响项目实施进度，而后让公司规划部门将其归入可接受的版本规划时间，若是公司响应能力不足，咱们将要把其做为项目风险提早和用户沟通，寻求支持和理解。

　　若是存在严重问题，确定影响项目进展，就应该全力在公司推进解决BUG，而后再去现场更合适。

　　不然到了现场问题响应不及时，被用户指责之下很是容易被动，失去对项目的控制权。这个时候实施人员要么只好无原则承诺咱们开发会解决来转移本身的压力，而后让公司承担大量开发响应申请，要么只好表示咱们必定来解决问题，大量时间在现场推进一些无关重要的细节。

　　真正明智的实施人员必定会自觉花费大量时间作业务流验证，确保项目功能可用够用，可以支撑一个或几个完整业务流，没有重大程序隐患才会去现场推广。

　　在软件某些业务存在极大问题的时候项目团队不该该去现场，而是推进这些问题解决完成才能去现场，去现场时间多少不会成为用户是否定同咱们的标准，去了可否解决问题才是用户是否定同咱们的最后标准。

　　能够少去不去，可是每次去以前必定很清楚本身能解决什么问题，哪怕是很小的一个问题，解决问题完成培训，落实用户自我计划就能够回来。

　　若是软件发现还有问题却必定要去现场，前提就是你还有其它可选择的业务方案或管理行为要去解决，这些问题能够和发现的问题独立存在，可有可无。

　　有的实施人员可能抱怨，为何必定要我在公司推进这些事情，其实这倒未必，一个好的实施人员发现一个项目存在问题，能够及时反应到公司，经过软件配置管理和开发流程解决，但必定要按照配置管理要求把项目状况反映到位，若是反映不清楚才须要到公司协助，多出来的时间就能够多响应一些项目，这样一个实施人员同时响应两到三个项目是很容易作到的。

 

8.2.2 要推广的业务流不完整(连载五十一)

不少项目也作了一些验证工做，到了现场随着业务的展开，仍是不断发现BUG。这就说明咱们并无创建一套可独立推广的完整的业务流，只能说在项目实施过程当中咱们只就部分业务流进行了验证，到了现场才发现实际业务状况并不是如此，于是又陷入困局。

　　而可否拿出完整的可操做业务流推广方案是项目调研质量紧密结合在一块儿的，项目调研完成后，必定要能够拿出完整实现的业务流实施思路和方案，这也是自我评判实施调研工做是否完成的一个尺度。若是调研完成了，只有一堆细节信息，却没有完整的业务流框架，这个调研对实施而言就不能算成功，这个阶段工做也就不能算结束，还要花时间搞清楚为止。

　　但咱们在调研过程当中未必必定要搞清楚全部业务流和实现方案才能往下走，咱们能够先解决完一个业务环节再往下走，把企业复杂的业务流程化整为零，造成相对完整的部分，用一个清晰效益目标牵引或作为愿景，促成企业一个业务流程一个业务流程不断前进。

　　但对于单个业务流程而言，配置必定要完整，必定能够看到用这个系统把企业实际中哪一件事情真正走完了，而后还比较方便，甚至是前期不方便，但能够完整实现。

　　若是实施不能获得这样的几个业务流方案，并反复站在用户的角度推想可能存在哪些问题，验证的质量就不会高，也不可能在现场顺利推广。

　　若是每一个项目都能作成一个完整业务流，只要有10个成功的项目，软件在不少方面就会达到很是优化好用的状态，再进行推广经验的移植效益将极大发挥。

　　8.2.3 和用户就推广实施方案没有达成一致

　　有的时候，实施工程师也拿出来一些业务实施方案，但一进入推广，用户并不承认，要求按本身的思路来，这样常常是边推广，边争论，而后不断调整推广目标，下面的人就等待观望，咱们不得不调整部署，从新开始实施过程，甚至是软件配置和功能验证过程。

　　这样看来有清晰的业务实施方案也未必就能顺利推广，业务推广还必须和用户项目组达成一致意见。要和用户达成一致，并不是是某个业务可用不可用，而是咱们是否能够找准用户也能够承认的价值点。

　　举一个例子，咱们不少项目要求用户入库数据，以方便从此图档的管理和查询。不少用户一实施就不认同，反而要咱们上工做流或项目管理。这样就项目推广目标没有达成一致，结果就容易反复，反复后用户可能发现没有基础数据工做流和项目管理也跑很差，最后仍是搞基础数据录入，但一上一下的折腾过程当中，大部分用户可能已经不看好项目实施。

　　为了让用户承认推广目标对应的业务流，咱们每每要想好关于业务价值的说辞，这个说辞推导要有力，并且有数据事实证实，并且有可清晰看到的价值，这样的业务才可能有人跟着走。

　　换句话说，你想让别人作什么事情，必定要有一个能够看获得或者想象获得的效益可期待，不然业务推广目标很难达成一致，即便用户赞成按你的思路去作，最终也必定反悔。

　　就以咱们说图纸是否能够方便查询是很重要价值点为例，若是仅仅强调这一点用户开始可能还不以为，一旦录入数据开始就以为怎么信息化满是干苦力活？积极性很快就会演变成阻力。

　　因此要推广本身的业务流必定要和用户项目组就推广目标达成一致，达成一致才能快速推广。

　　事实上咱们要先和用户分析若是图纸很差找有什么后果？能举几个真实的事例吗？若是好找真的有效益吗？为了这些效益值得咱们投入这么大成本去作吗？若是遇到阻力领导会支持咱们吗？

　　这些效益和目标通过反复设身处地的换位思考，和用户项目组达成一致了，才能成为项目推广顺利进行创造条件。

　　目标明确了只能说是大方向的事情落实了，和用户项目组要达成一致的事情还包括具体的策略，如何作才能保障这个目标实现？这个思路也要达成一致。

　　还以图档管理为例子，原来的图纸很差找，须要解决，这个目标认同了，不等于事情能够启动了，还要和用户组就如何管理的方案达成一致。

　　那么在系统如何管理图纸呢？咱们能够以产品结构创建树状视图，咱们能够根据各类特征创建分类视图，咱们能够根据阶段创建项目阶段输入输出视图，咱们能够根据文件类型创建关联视图等等，这些思路也要先和用户项目组达成一致，让他们以为这些思路和方案不但可以解决问题，并且以往管理上的一些优势也能够被继承，这样的方案才比较有推进力。

　　管理的思路明确了，如何去作也要考虑清楚，而不是走一步看一步。

　　咱们是安排专人录入数据，你们去利用，仍是安排每一个人都录入一些数据，逐步积累，咱们是重新产品开始积累，仍是把老产品数据也当即录入系统，咱们每一个人天天可分配工做时间大概是多少，这个时间段通过培训能够录入的数据量是多少，这样按一周数据录入量计算所有图纸录入完成大概须要多长时间，可否在系统实施可接受周期内，如何保障每一个人的数据录入时间，如何组织培训，确保每一个人均可以掌握操做。

　　这些工做细节都须要沟通确认，并且计划分解得越详细，执行力越强。由于全部最复杂的事情都变成了很简单很小的独立工做，每一个工做完成须要的技能都很单纯、时间很小，在落实时阻力就小。

　　若是思路获得确认，咱们就能够和用户项目组一块儿创建一个计划，落实咱们的设想，再发动你们按计划运行。

　　一旦计划肯定，要当即行动，咱们应按计划高质量完成工做，而后就是催促用户项目组按照计划完成他们的任务，并提供技术支持，这个阶段咱们要明确技术支持阶段咱们就不须要大面积现场工做，除非有系统不能解决的问题

　　若是用户按计划在执行，咱们还须要不断主动了解进度，造成一种进度反馈，根据进度快慢采起适当措施保障项目目标在实施周期内实现。

　　实际上经过和用户就实施方案达成一致，咱们也就传授了一个很重要的项目管理套路：认同目标，明确策略，创建计划，当即行动，不断反馈。能够说任何事情只要这样作，就很难失败。

8.2.4 没有激发用户的主动性(连载五十二)

通常状况下现场推广不少用户认为主要是靠软件公司来落实，的确在不少企业因为体制观念的缘由，在这些方面须要软件公司多作不少工做。

　　但实际上一个项目大量依赖软件公司人员推进，这个项目失败几率会比较高，越是成功的项目，用户主动性越强，用户才应该是项目实施的主体。用户本身的项目不是用户本身实施，却要依赖咱们实施，这样的项目咱们如何成功？

　　咱们之因此推广失败每每是咱们把本身思路给用户一描述，甚至没有什么描述，就闷头大干，用户不知道如何参与咱们工做，只好去监督咱们，成为项目的监工，而他们又不清楚系统的思路和实施套路，只能按照领导意图来给咱们施加压力，而不是和软件公司一块儿分担压力，这样进行的项目天然难以受控。因此咱们这样作的都是事倍功半的工做。

　　把用户，至少是用户项目组变成可实施的力量，并帮助他们推广实施项目，而不是依赖我的力量推进实施，把他们由项目监工变成项目执行者，咱们成为监工和顾问，这样的实施才轻松有趣。

　　让用户真正参与项目实施工做，虽然用户累一些，但你们有了团队的感受，心情反而更愉快，说个套话：每每在这个阶段和用户创建了战斗的情谊，为从此验收回款参观都奠基了牢固的基础。

　　因此咱们在项目推广方案中要反复强调和贯彻这一思路，并获得用户承认，在实际工做中落实，并且用户掌握的技能要清晰写进备忘录，这样就能够请他们中具备相关技能的人去解决问题。

　　例如软件安装，咱们能够和用户约定，我只示范装3台，而后安排用户方面的人装3台，咱们在旁边看，若是连续三次都成功，咱们认为基本上问题不大，其它的均可以交给用户处理，咱们只须要处理意外问题。

　　又例如进行某个业务操做培训，咱们先要通过讲解示范，肯定用户项目组明白，当即请用户项目组操做，肯定他们掌握了操做，那么后面的培训能够主动邀请用户项目组成员讲解，咱们提供技术咨询，从此培训工做策划组织均可以逐步传授给用户项目成员负责，最后通常问题基本不须要咱们出马，大面积基层用户都习惯和本身人交流解决问题，咱们只负责解决软件的疑难杂症，并且某个业务被大部分人熟练掌握后，咱们的工做主要就是新的业务流推广方案验证设计规划，还有保障项目进度的相关管理活动。

　　这样一轮轮循环，就能够让用户项目组慢慢成为实施的主体，并且在这个过程当中用户项目组成员能够获得极大能力成长和进步，他们也会感谢咱们的帮助。

　　一到现场工做，任什么时候候都要肯定这个游戏规则：

　　实施推广以项目组为主，咱们负责技术支持，负责推广实施能力的传帮带；

　　一旦实施能力转移了，咱们并不须要常常来现场工做，由于咱们来现场工做成本极高；

　　通常状况下咱们只须要在现场解决问题，培训技能，达成后续工做计划，完成本次业务目标就必须返回。

　　咱们不能解决问题的时候，咱们会全力促成问题解决，一旦解决咱们第一时间安排现场响应，但若是咱们解决不及时不顺利咱们会第一时间通报，也请用户理解支持。

　　不过坦率的说，不少实施工程师自己也不知道如何作这件事情，思路也是乱的，也不会作计划，这样的话去激发用户就缺乏我的魅力和行动能力，就只好亲力亲为，被动响应，这个时候为本身能力不足付出代价也是没有办法的事情。

　　8.2.5 光打雷不下雨，缺乏高管支持

　　不少时候仅仅和用户项目组达成一致意见还不够，还要和用户高管达成一致。不然在项目遇到阻力的时候，得不到更多资源响应。

　　达成一致的实施方案要给用户高管汇报，汇报要点不在软件功能实现和配置细节，而在于目标是否定同，资源投入计划是否可行，可能会有哪些风险，采起了哪些措施保障，若是出现一些项目阻力，须要提早获得领导哪些受权或政策支持。

　　特别是要向领导汇报取得认同的工做就是，将和信息化相关的基础工做(例如数据录入，业务执行)变成有制度保证的岗位要求和流程要求，这样信息化工做推动才有制度保障。

　　取得高管支持最有效手段是创建和高管的汇报机制，这样才可以让高管清楚知道项目进展和须要给予的支持，项目组成员也会由于能够常常获得高管受权和确定而努力推进项目。

　　给高管汇报要注意的是，每次汇报应该准备一些积极的内容，值得确定的内容，的确有进步的内容为好，不然仅仅是诉苦汇报，是不用期望高管对一个无能的团队给予更多的支持的。

8.2.6 边界总在变动(连载五十三)

有的项目实施过程当中，用户不断提出一些新的要求，但愿咱们可以给予解决。

　　这个时候咱们有的实施人员顶不住用户的压力，被迫承诺答应解决，结果就致使项目的边界总在变动，项目目标在一次次变动中不断变形偏离游离，最终模糊不清，项目也就陷入不断开发，不断提出新问题的循环之中。

　　用户提出需求要进行分析，通常用户需求有三种状况：

　　第一种的确是软件规划没有合理解决的问题，并且没法绕过去，或者绕过去对用户项目就没有什么合理的价值了。

　　这类需求在业务调研阶段就要主动思考和确认，在功能内部验证配置业务流时就要发现，并向公司反馈，强力推进解决，不要等到现场推广时让用户去发现，而后再去改，这样可能浪费了好几个月宝贵的时间。

　　第二种是软件易用性和稳定性或者性能方面的问题，但的确有替代方案或者暂时能够接受。

　　对于这些需求咱们应该给予解决，但要和用户解释这些需求必须归入统一版本规划实现，不可能今天提出要求，明天就改好，这样开发管理快是快，但长远可维护性必定不好，因此在功能验证阶段要主动和用户项目组提出项目推广过程当中哪些功能可能会产生问题，须要你们提早作好沟通工做和说辞，一旦出现应用者不满意的状况，咱们还能够想办法提早打预防针，内心有数的处理疑问，不至于被动响应，甚至本身都没有发现用户提出的缺陷或者种种问题。

　　若是处理得好，在一个长周期项目内(例如半年或者一年)，若是可以提早识别这些需求，归入规划开发响应，那么最终项目验收的时候这些问题也就比较顺利地获得解决。

　　第三种是用户应用后产生一些新的业务思想，但愿也经过计算机加以解决，这些业务需求可能包含颇有预见的需求，也多是灵光一现，也多是将其它系统需求要求咱们系统也加以实现。

　　这类需求对内咱们能够反馈给公司相关规划人员去合理讨论，但坚定不能给用户任何承诺，超出合同边界的需求在一个项目中是绝对不能够轻易响应的，不然开个一个口子，就没法拒绝用户各类合理不合理，但都不在本项目边界内的需求，项目也就越作越长，没法收场。

　　这种需求最简单的方法是以合同为准，按合同办事。

　　比较好的处理流程以下：

　　a) 先要详细搞清楚用户业务需求究竟是什么，核心要解决的问题是什么？不少用户表达的问题和要解决的手段每每是分离的，咱们不要把解决问题的手段和问题混淆在一块儿，另外有时候要解决的问题是由于另外一个问题不方便形成的，要先分析清楚；

　　b) 和用户项目组沟通协调，肯定问题的确存在，且须要解决，且能肯定解决的需求；

　　c) 和项目经理沟通，判断该问题是否在方案价值点覆盖范围内，并且影响主导业务正常运行，若是是提交需求建议和缺陷报告给公司规划评审；若是不是先要和用户沟通，看其是否愿意做为后续合做内容，或者另外追加费用解决，不和本项目目标混淆在一块儿；

　　d) 若是用户坚持要开发，要及时向公司汇报，并坚定执行公司意志。

　　8.2.7 作人很差

　　有的项目存在严重人员沟通问题，用户对咱们不放心，宁肯把咱们关在现场不回来，生怕咱们走了再也不来了。

　　这种缘由就是实施人员没有创建足够诚信，每每是一个阶段工做没有作完，没有肯定到应完成的里程碑点，就不得不作其它工做，甚至就是不够认真负责，敷衍了事。

　　用户听信实施人员下次来解决问题的承诺回家，结果实施人员在多个项目现场奔波中并无投入精力解决软件问题，或者促进公司解决问题，下次不得不被迫过来又没有真正解决问题，用户并不满意。

　　有的时候调度周转不灵，版本发布推迟，用户不能看到咱们按计划兑现承诺，也会不相信咱们的工做，采起要求派人现场长期遵点解决的要求。

　　其实若是问题不能解决，遵点是没有用的，若是问题可以解决，每每是双方沟通协调后在软件公司先解决而后再到现场解决的，软件公司资源通常都很紧张，将人压在现场，几乎让本身问题陷入无人催动的境地。

　　因此咱们必定要作好最坏的打算，和用户慎重承诺，说到作到，有问题全力保障问题及时解决，给用户两个印象，第一咱们很认真守信，第二咱们时间珍贵，咱们每次只能解决关键问题，实施仍是靠用户本身解决。

8.3 现场推广工做如何才能作好？(连载五十四)

做好现场推广工做关键在于前期各项工做质量。

　　8.3.1 第一要组织高质量的业务调研

　　业务调研阶段在产品比较熟悉的状况下，能够边调研边创建原型测试，这样在现场调研时对可推广业务设计和验证，构思业务流程操做手册，数据规范手册和各类样例，到了真正推广的时候思路早就通过反复推敲，很是可靠；

　　8.3.2 第二要对关键用户组织成功的培训

　　培训就是让用户自我进行推广，咱们软件公司协助配合，要相信用户的积极性，主动性和能力，要不断激发他们在这些方面的潜力。

　　a) 从一开始到现场工做就要反复安排大量精心组织的培训活动，让用户理解咱们的思路；

　　b) 项目解决方案或思路必定要组织各类类型会议在现场反复讲解，达成一致，很是关键问题不要回避或模糊化，例如产品管理的思路。但一些技术细节能够淡化，例如表格格式或者汇总时一些小要求，不要纠缠这些细节；

　　c) 培训的时候在操做上应该准备实例化的内容，应该让主导用户操做后自我评价掌握程度，直到熟悉为止；

　　d) 培训思路站在业务流的高度规划，让用户相信你对他们业务理解和描述很是准确到位，打消用户顾虑忧。

　　8.3.3 第三要提早作充分的内部业务验证

　　内部业务验证必定要本身亲手测试，而不是等测试部门结论。

　　由于咱们经过业务验证推导咱们业务流程实施思路是否可行的过程，这个工道别人是没法取代的。

　　测试部门只能按照功能验证，不能按照业务验证，可能有一些业务上操做瓶颈没法覆盖，但咱们到现场用户必定会发现，所以形成用户满意度降低，进而要返工开发，致使公司管理成本上升。

　　并且验证过程当中咱们要发现软件是否有易用性，性能和功能上问题，要尽快提供给公司相关部门，直到寻求到替代解决方案或者列入可接受的版本实现计划中，这样才能保证在现场出现任何咱们心中有数，即便是承诺可实现周期也比较有底，不会乱跳水。

　　此外做为项目经理和实施工程师必须对本身拿到现场实施产品功能了如指掌才能说是在业务上合格，不可能想象一个对新功能，新版本不熟悉的人去现场指导用户实施；这个只能经过内部验证来保证操做熟练程度，以及准备新功能培训教材和升级数据等相关指导教材。

　　在内部验证不是要让产品没有缺陷才能去现场，而是经过本身验证充分评估产品对主要业务线的支持程度，有多少是能够经过沟通克服的，有多少是没法克服的，必须解决后才能去现场的，有多少是必须解决但能够暂时忍受的。并及时和规划开发沟通，达成一致的解决意见，才有面对用户的智慧。

　　最终作到在现场用户发现缺陷以前，咱们心中有底，有对策，有替代方案，能够承诺用户咱们大体解决时间，并按时间兑现，进而创建用户对咱们来现场工做的期待感和信任感，而不是抱怨咱们拿着有问题的版原本，只会引起新的麻烦，进而致使项目失控。

　　8.3.4 第四要作现场验证。

　　现场验证就是让用户项目组充分评估新版本的好处和不足之处，肯定是否升级，一旦升级出现用户不满就能够事先采起对策克服，而不是处处救火；

　　若是验证结论是不能知足要求，就千万别处处装机推广，那是自寻死路，宁肯回去改好再来，也不能强行压。

　　现场验证过程也就完成对用户的培训，让用户项目组承担起实施责任，软件功能是否知足要求是软件商的责任，经过验证明施就是用户的责任，这个工做要作得好还须要创建和用户项目组充分信任的关系。

　　因此现场验证要作好推广风险评估，提早采起对策，此外要找到用户实施推进人，协助他们推广项目，最后验证经过给领导汇报，取得支持，召开项目推广启动会，这个时候再进行推广工做就很容易了。

　　8.3.5 选择适当的推广边界

　　通常状况下推广应用要考虑解决完一个业务环节再往下走，把繁复的企业业务化整为零，设计为相对完整的几个部分，一个部分一个部分实现。

　　并且每一个部分必定要有一个清晰效益牵引或作愿景，这样你们才有跟随实施的信心和热情，并在一个台阶达到之后，再上一个台阶，逐步扩大应用范围，每一个阶段实施难度实际上就下降了。

　　记住：只要某个业务流用起来了，每每就能够验收了，此时项目推广内容和合同边界未必等同。

　　8.3.6 创建和用户的我的友情

　　为了推广顺利实施人员也能够和用户一块儿吃饭娱乐，增进感情，也是有效的团队创建策略。

　　固然创建友情未必就是靠请客吃饭造就的，请客吃饭通常不会创建深厚的友情，友情是项目中患难与共中创建的。

9.1 验收工做应如何组织？(连载五十五)

实施项目最快乐的事情就是项目验收，但是常常是没完没了的信息化，不见不散的项目组，验收之路何其漫漫。

　　我在整个项目经理技巧中都反复强调任何工做达到成效，并不在一时一地事情作到位，而是在平时工做积累中将事情细节作完善，作到位，不少想要的结果就天然达到了。

　　项目验收就是咱们最想要达到的结果，一旦项目验收对不少人还意味着一件现实的事情就是，咱们能够回款了，能够得到项目提成收入了，一样项目验收也是一系列细致工做完成到位的结果，而不是某个点的成功或者我的能力就能够促成的事情。一个项目的验收，未必是一次性活动，而是由一系列验收准备工做组成的，在最终验收以前，咱们已经将不少阶段工做细化并获得承认执行，项目验收就是一个水到渠成的事情。

　　下面咱们就一块儿讨论一下如何进行项目验收。

　　9.1.1 项目验收的条件

　　不少人会奇怪，这个问题还须要谈吗，确定是按照合同和技术协议验收。

　　其实在业内目前项目合同和技术协议现状是一个项目，无论金额大小，个性化开发多少，软件功能模块，几乎是一个很多，用户要求咱们承诺的服务内容也是一个很多，供应商在竞争压力下的营销过渡承诺很难彻底避免杜绝，若是要以完成合同和技术协议为标准进行验收，业内的大部分项目我的觉得达到预期要求的可能很是之少。

　　固然这和技术协议架构方式有关，通常最开始技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程当中很容易出现业务需求爆炸的状况，软件商难以应付。

　　这种状况下软件商就开始逐步细化产品功能点，按功能点肯定软件细节，只要功能点知足，理论上就应该知足用户业务须要，用户就应该验收，至于业务可否运行，更多的是用户的责任，这里面更多的体现了软件商的自我保护。

　　实际运作时不管技术协议多细致，对用户而言根本没有太大的参考价值，用户只会考虑其业务是否真的在运作，并以此做为检验咱们项目是否能够验收的标准，固然有的项目能够经过商务运作，在业务实现不太好的状况下也能验收。

　　因此如今通常的模式管理软件项目是按照服务内容分几个业务目标，完成一个业务目标就完成一阶段验收，收取一部分实施费用。

　　因此项目验收的最小条件是一个或某几个基本业务面可以开始大面积的应用。

　　这些基本业务面是否是很简单，或者是否是很稳定，或者人员是否是必定所有都上线，或者业务面上功能是否存在可改进功能都不必定，但只要用户看到这些基本业务面能够运行并认可这个可预期的结果就能够了。

　9.1.2 肯定里程碑

　　咱们如今知道若是要真作好一个项目，完成项目验收条件，是以业务是否可用为考量角度。不是必定得实现全部用户的需求，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就能够用起来并验收，而是咱们能够完成必定的阶段应用业务目标。

　　因此要想成功验收，不是咱们什么都承诺，什么技术问题都实现项目才能作好，而是和用户沟通，表明公司和用户就项目业务实施目标达成一致。

　　所以咱们从进行业务调研的时候就要主动控制项目的业务边界，将一个一个业务流根据企业实际状况合理组织实施顺序，造成咱们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并获得双方一致正式承认。

　　在中国管理软件售前工做和用户还没法创建长期合做关系，面对不是很成熟的用户和疯狂的竞争对手，咱们在生存压力下能够先和用户创建合做关系，一旦能合做，就相对容易和用户创建信任关系，有了信任就能够慢慢教育用户，用户一旦理解不少事情的复杂性不是软件单方面能够控制的，反而会理性地和咱们一块儿解决问题。

　　所以咱们要相信用户是理性的，他必定会坐下来和咱们一块儿谈：那到底怎样解决问题呢？最终能够达成合理的结果，而后咱们全力去冲刺每一个里程碑。

　　里程碑的好处第一是将复杂的业务目标分解为一系列简单的目标，即下降了难度，又使每一个阶段实施重点突出，精力集中在一点上，天然能够更有效解决问题。第二里程碑界定目标包含了一个一个相对独立应用台阶，能够促进用户项目一个台阶一个台阶往上走，用户只要达到了一个里程碑，项目在这个业务实现台阶上就能够进入不可逆转的状态，不会走走停停，常常从头开始。

　　在具体项目中，这些里程碑内容均可以设计，在每一个项目中成功设计里程碑的关键就是最小化项目边界，而后和用户高管和中层干部，甚至在某些项目上还要和基层达成一致。

　　咱们控制边界的前提是咱们本身要有可置换的因素，这就是用价值换边界。

　　咱们必须在深入了解用户业务基础上提出咱们的业务目标，阐明项目价值所在，让用户接受业务目标，并按照这个业务目标去实施，而不是纠缠在有什么功能没有什么功能。

　　功能很重要，但考虑用功能如何支撑业务流程更重要。

　　因此一我的在项目中最大的力量每每源自对业务深入而理性的把握。

　　成功项目验收的核心就是边界的肯定。

　　没有双方高度达成一致的里程碑承认，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划必定会常常变动内容、变动初始设定目标，致使计划不可控制，更谈不上验收。

　　不少人但愿经过详细解决方案来定义项目要实现的内容和业务目标，这是颇有必要的，但解决方案获得承认并不是是经过用户审核就能够的结果，应该想办法让用户一块儿参与解决方案思路思考，变成用户本身推导出来的业务实施目标，将来才不容易变形。

　　所以咱们建议在肯定里程碑的时候和不一样层面人员大量沟通目标，肯定达成一致，在产品比较成熟的状况下，可否就项目边界达成一致是最关键的工做，一旦这个目标达成，就很容易制定计划执行和落实。

　　肯定每一个里程碑后续工做能够参考下面的标准流程。

9.1.3 主动沟通(连载五十六)

通常项目业务目标清晰后，就能够按照业务目标分解相应工做，逐步落实，在落实过程当中有一个很重要的工做是不少实施人员会忽视的，就是主动沟通。

　　项目中必定要有沟通策略，和高管如何汇报工做进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操做模式达成一致，持续改进？都须要经过沟通反馈完成。

　　沟通的做用对于高管是让他们清楚咱们一直按照项目目标前进，每一个阶段工做进展是否顺利，影响项目正常运作缘由是什么，须要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处高管常常听汇报就知道项目进展程度，能够安排反馈检查，看是否具有象咱们所说进展，这样一旦承认了各个阶段目标后，最终要求高管签字结项也就瓜熟蒂落。

　　第二个会哭的孩子有奶吃，一把手工程核心就是高管支持项目运行，而作到这一点关键就是经过合理汇报让高管对一个逐步前进的工做进行业绩的认可，高管一旦认为某个事情比较容易成功了，反而容易追加资源保障完成，这就是信息化的：“马太效应”。

　　一个工做高管常常性不知道进展，怎么会支持呢？固然谁去汇报能够在项目中界定是企业仍是咱们软件实施商，但必定要和高管主动汇报。

　　给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策便可。

　　中层每每是项目主要的推进力量和实际执行者，也每每是对具体业务需求最主要要求者，他们对企业实际运作过程最清楚，提出要求最具体，并且项目验收与否没有中层的赞成每每也是不太容易作到的。

　　要达到项目的目标没有中层的配合也是很是困难的，和中层的沟通每每是不断动态调整项目目标，逐步清晰化项目目标和细节的过程。

　　每每经过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并不是是一步到位的过程。所以在整个项目过程当中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识愈来愈深入，最终达成一致。

　　和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，按期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候咱们每每发现不少用户真的是很是可爱，尽管软件还有不少值得改进的地方，但他们一旦承认咱们团队，反而会全力以赴帮助咱们推进。

　　我的觉得通常在项目中要坚持每月到一个半月写一份详尽《状况简报》，分别通报企业项目负责人，部门负责人，项目组成员。

　　《状况简报》应先发邮件，而后必定电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要觉得发了就等于别人会去看，必定要口头跟进汇报一次，保证企业各方面负责人对项目进展作到心中有数。

　　另外实施工程师不管是否在现场，保证每周至少和操做用户、系统管理员沟通一次，主动和用户接触，不要等到用户有问题再来找咱们解决。

　　这样反而能够逐步释放用户一些火气，真要救火的时候咱们反而有一些从容周转的时间，一回生，二回熟，到了验收的时候也好说话。

9.1.4 写好备忘录(连载五十七)

　在一个漫长项目周期中，不少工做作了也就作了，承认了也就承认了，时间一长也就忘记了不少承诺和约定，到了验收的时候就翻出来从新要，这种事情不少人可能都经历过，明明说得能够先不作的内容最终验收的时候又成了必要条件。

　　因此在一个项目中要顺利验收，必定要写好备忘录，把平时项目过程当中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来，以备查询。

　　项目组在每次现场工做都必需要写备忘录，备忘录必须注明现场工做天数，按时间段写清楚工做内容，性质和时间长度。

　　例如培训工做要写清楚培训人员名称，培训内容，培训小时数，培训掌握效果；

　　例如装机工做要写清楚装机软件，装机台数，是否可正常使用等等细节。

　　每次备忘录要口头交流承认后才打印签字肯定阶段性工做成果。下次工做则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工做基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

　　备忘录标准的写法是先简要汇报阶段工做中内容，要用积极确定性的文字给本身前一段工做或者一些提法给出正面结论，这样你们看了才有信心。

　　这个工做内容每每是上一阶段约定要解决的内容，并且在此次现场工做中获得解决的内容，要考虑和上一次备忘录约定工做内容的呼应，不少人写备忘录，纯粹是为了备忘而备忘，备忘录三大功能，第一是备忘，第二是缴功，第三是约定后续工做安排，推进事情继续前进。

　　因此写备忘录首先要讲上一次咱们约定什么工做，此次是否完成，完成质量如何，没有完成是什么缘由形成的，是否归入下一次解决的内容，这样的文档才有体系，也能体现出一我的整个项目过程当中的脉络，不然写这么多备忘有什么用？

　　结论出来后后备忘录要详细描述本身所作工做细节，细节越详细越好，让项目组彼此承认工做内容和质量，并且对服务工做量能够有一个客观的评估。

　　并且在写备忘录时发现本身大量时间并不是在有效沟通或者在推进项目实施上，那么意味着项目已是在失去控制路上，应该当即引发警觉并采起措施解决。

　　备忘录最后还要约定下一阶段双方工做安排，在后续工做中严格按照备忘录设计本身的工做计划，了解企业项目组进展，若是企业项目组方面配合出现问题，在下次备忘录中要明确指出责任承担方，给用户造成必定的压力，从而更好推进项目走向前进。

　　一些重要的项目目标约定或者验收意见能够单独写备忘录，在最终验收时能够做为依据。

　　这样一个备忘录一个脚印推进项目向目标前进，每一个备忘录都在前一阶段工做上有一点点进步，最终项目验收就是水到渠成的事情。

　　除了实施备忘录外，实施人员最好给天天工做作详细记录，实施备忘录我的认为只是一个工做进度大概描述，并且可能会有水分，于是须要有一个天天工做的详细记录用于本身或者团队成员准确把握项目脉搏，及时发现问题，我的也能随时作项目回顾，用户的反复也能随时记录在案，若是出现项目延误，也能有理有节和用户应对。

　　9.1.5 精心准备一次成功的汇报

　　若是项目准备验收了，通常要安排一次验收鉴定，这个鉴定多是要请专家来看，多是企业内部组织，也可能就是几我的承认签字便可。

　　所以若是要验收，最后鉴定这个工做质量要高。

　　要准备好一套模拟现场环境的演示环境，要有足够真实的数据，要设计一套体现应用特点介绍流程，要准备一套详实汇报材料和相应PPT。

　　要保证验收大会顺利经过，实际上是在验收大会前将相关汇报工做和现场应用状况和企业领导作过汇报，并获得充分承认。

9.1.6 平时作人的积累

　　对于项目一个实施人员要为公司考虑节约成本，同时也兼顾客户利益，是比较难以决策的。

　　特别是在一个多可能同时负责多个项目的时候，想每一个项目都应该尽心尽力是很困难的。这样不免让用户以为咱们响应不及时，有问题不解决，特别有些问题不是咱们一个个体可以解决的，长期下来用户可能会积累不少的怨气。

　　所以实施人员平时作人要讲诚信，讲原则，无非是三条：

　　作不到的事情千万别随意承诺；

　　承诺的事情必定要努力作到；

　　每次作到的事情都进步一点点。

　　有这三条用户会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看如今的问题，也相信问题必定有人响应，也必定能够获得解决。

　　咱们不少人作项目遇到困难在公司内部没有想尽办法去解决，认为我本身这么努力，承受这么大的压力，而别的同事好象没有什么压力，心理不平衡，就容易回避放弃。拖，拖，拖，拖到没法再拖的时候在用户那里就无法抬头，只能被动挨打。

　　若是按照以上三条原则作事，反而简单，不作作不到的，固然这个作到作不到不是我的判断，而是和公司内部协调达成一致后的意见，作获得的必定按承诺作好，项目就会简单。

　　实施过程当中能够留一手，有些好功能或者便利的地方，能够不所有告诉用户，毕竟在合同边界中没有涉及，在验收前能够做为条件和用户去置换。

　　9.2 如何催款？

　　首先要主动提出回款要求，这是不少实施人员最难作到的一点，不知道如何开口，担忧开口后被动。

　　其实要钱这个事情最难的就是开口要，开口要了就简单了，为公司催款是天经地意的事情，你是在为公司生存催款，也是为了有钱才能提供更好的服务，要义正词严的去要钱。

　　就象不少人催别人还本身借给他的钱同样，难就难在本身的心理顾虑上。

　　无论项目实施地好很差，一开头要钱，用户立刻就会提出不合适，这个时候咱们要趁机了解，如今不合适，具有什么条件就是合适？当即和用户约定回款条件，有了回款条件，等于给本身清晰约定了双方工做目标，那么这个回款条件立刻写进备忘录，达成一致意见。

　　因此项目中只要以为具有必定条件，就要主动提出验收，验收速度取决于对验收目标是否达成一致。

　　不断提出验收要求，就能够不断就项目目标进行清晰定位，反复三次后，验收目标就清楚了，这个时候双方项目组就该解决的问题就尽快解决，不能解决的就想办法，例如进行价值置换，或者追加资源投入，或者紧急开发，或者变动合同等等。

　　回款条件也不要当即写成备忘录，先不断提出各类可行回款条件，，逐步选择最合理的条件以加深印象，并不断利用各类汇报的机会 明确，最终写到备忘录中成为将来验收工做开展依据文件。

　　一旦目标一致清晰后，实施团队要全力保障回款条件实现，一旦达到回款条件，还别忘了请商务人员作去商务工做，我的也不是万能的，搞技术的能够催钱，但不要去要钱。

10.1 如何作项目团队管理以前言(连载五十八)

入行五年，作了一些项目，如今最大的体会发现目前整个管理信息化实施尽管每家公司都提供了不少方法去指导，提供了不少流程去约束，但效果不大。

　　为何呢？由于管理软件实施须要一我的在四个方面都必须很强才能顺利推进，这四个方面是企业业务，管理理念，软件功能，人际沟通。实际上一个好的实施人员必须是一个能力很是强的知识复合型，精通项目管理技巧的人才。

　　在产品基本成熟后，一个成功的项目是靠我的能力去保障的，流程和方法论只能给有潜力的人行动启发，而不是指南。这就是目前的现状。

　　而这种人才的得到是很是偶然或者是须要长时间积累的，但整个IT行业是一个年轻人的事业，大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，项目服务总体质量不高在所不免。

　　IT人注定是奔波劳碌命，一个现场赶往另外一个现场的奔波中，知识的更新和积累很是缓慢，不如说是吃老本更合适，而IT公司为了应付用户需求也是招架不及，成本难以控制，更不可能在业务培训上下功夫，结果就是一大批有潜力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。

　　经过高薪吸引高水平的项目管理型人才或实施人员进入IT管理软件实施工做，实际上是一个伪命题。毫无疑问当前一个具有以上技能的人员在IT业能够得到的回报是远远少于其它行业，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，与其说是为利益最大化，不如说是和爱好重叠，在工做中有乐趣。

　　但一个公司高人是有限的，不可能让这个高人去应付全部的工做，不然这个高人只能给每一个项目一点点精力，还不如一个花费大量精力在某个项目上的能力低一点的人的效果。咱们在高度竞争的状况下，不太可能引进高人去实施，成本没法承受，也不能让一个高人去面对全部的项目，让高人崩溃。

　　根据个人观察业内不少忙人，共同的特色是售前售后一肩挑，几乎是一个突发事件跟一个突发事件，没有喘气的机会，最终的结果只能是黯然引退。

　　因此解决这个矛盾必须寻求另外的出路。

　　我我的的建议是，公司第一要作好知识管理，并经过IT产品为核心整理本身的知识，将对企业业务和管理理念支持经过连贯的功能体如今产品中，并造成售前售后一致的标准实施和演示方案，并不断完善。

　　此外就是创建项目团队，经过团队能力组合去弥补我的能力不足，在团队中创建学习型文化，经过亲自示范传递不少软能力技巧，也许是目前摆脱困境的办法。

10.2 好的项目团队构建要求

　　一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。任何一我的想作项目经理，实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。这些考虑包括如何创建实施能力的合集，造成共同的价值观和行为模式等方面。

　　项目经理在创建项目团队时容易发生两种误区，第一要求别人有团队精神；第二是期望别人有为项目目标牺牲本身时间的精神。

　　这样创建团队只能说是指望值太高，最终团队很难一块儿长期合做。

　　我的有没有团队精神不是关键，而是你创建的团队对不一样的人是否有包容精神，发挥他们的长处，抑制他们的短处。

　　要作到这点就是经过合理的利益机制去保障，不要期望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。

　　要知道不多有能在半年内结束的管理软件项目，因此也不要期望我的一开始就愿意为了项目成功去牺牲本身的利益。

　　我的认为创建好的团队把握住两个方面就容易，第一是团队成员价值观接近；第二是团队具备合理的利益分配机制。

　　一个能成功合做的团队最好的方式是选择具有一样价值观的人加入团队。

　　国内项目很难作好的一个重要缘由就是信息化长期艰巨性和企业须要立竿见影的效益之间的矛盾。

　　这个时候不管我的能力多么强，恐怕都没法当即知足不少用户的指望值，所以团队必需要有长期抗战的心理准备，这个时候肯承担责任的人很是适合加入团队。

　　做为一个管理软件实施项目，必定要选择那些有耐心，有韧劲，有担待的人去负责项目，这样的人才能把项目作好。

　　由于一我的肯担责任，就会努力去解决问题，在解决问题过程当中其技能必定会在很短期内获得很大提升，这我的业务能力怎么样是能够解决的问题。

　　但一我的不愿承担责任，不愿努力解决问题，问题就永远停留在原处不被解决，即便开始技能不错，后来也不能适应项目须要。

不少项目每每因人而成，因人而废。这个现实告诉咱们不少时候咱们必须花费足够精力去选择这样的人。我的认为如今中国这么大，选择40~50个认同这样价值观，对待遇要求也能够接受的人员必定有，只是咱们没有去发现，老是经过一大堆其它条件去选择人员有关。

　　例如咱们老是要求一个实施人员有计算机软硬件知识，良好制造业背景，对信息化管理软件实施有深入认识，对软件功能熟练掌握。

　　这些都是对人硬能力硬指标的要求，可是没法衡量一我的的软能力，而在项目实施中软能力是最重要的。因此咱们在选择成员的时候要和人力资源部门有力协调，不要选择大量硬指标的人，第一是难找，第二是很差管理，难以协调一致和产生认同感。软能力的衡量要考虑最大方面就是价值观，而不是现成的业务技能。

　　根据我的观察，可以快速在项目中独立担负责任的人，从一开始他对这个行业一无所知到能够独立完成任务，在有人指点的状况下通常只须要半年，甚至更短。

　　因此彻底没必要担忧这些新员工可否成长，而是应该担忧新员工可否获得良好的指点。

　　选择好团队人员只是一个开始，一个团队一块儿协同工做必定是能够经过工做得到相应的回报，这个回报必定要有一个你们承认的合理分配机制。没有这个合理的机制，团队也会由于失去激励和公平而一盘散沙。

　　作到合理的分配机制在项目控制过程当中很是难，由于国内一样规模和难度的项目，有的企业金额80万，有的企业40万，甚至有20万，软件公司为了解除现金流压力，最后都会承诺去作。这些项目要作好都须要消耗一样的项目人力资源。

　　若是一我的作了一个80万的项目，一我的作40万的项目，可能工做量差很少，但项目提成收入可能差距就是一倍。这个问题也就是存在所谓“肥单瘦单”的说法。

　　即便两我的作的一样是40万的项目，项目复杂程度可能差异很大，工做量差距也是好几倍，提成收入又差很少。

　　就算是两个项目金额复杂程度差很少，付款条件不同也会对可预期收入产生直接影响。根据不一样公司的政策每每实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。

　　还有一种常见状况，一个项目你们一块儿作才能完成，两我的在项目中花费工做量不同，解决问题难度也不同，这个时候如何平衡两我的的提成收入分配也很关键。

　　开始合做的时候你们每每比较容易齐心合力解决问题，但若是到了利益分配的时候你们以为受到不公平待遇，估计你的团队也就开始瓦解。

　　解决这个问题的办法我以为很难，从两个方面入手也许容易作一点，一是在团队内公平透明，优先奖励符合咱们价值导向的人，第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最须要花费精力的地方，必须保证时间去思考和解决这个问题。咱们中国人一不缺智商，二不缺情商，但比较缺钱商，孟子说：民不患寡而患不匀，大概是咱们能够参考的一个思路。

　　实际上我认为创建一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去作，关键就是这两个问题，有没有一致的人，有没有合理的分配机制。

10.3 好团队的两个特征(连载五十九)

一个好的团队必定是分工明确的团队。

　　不少IT管理软件项目，要么是一堆人泡现场，要么是孤胆英雄。

　　由于遇到事情的时候用户的感受是没有人真的去负责，这就说明在项目中没有真正的项目经理，

　　这就是在一个团队中没有明确谁对项目负责，如何负责，技术问题谁负责，商务问题谁负责，管理问题谁负责，到了真有事情，每一个环节都忙，但响应和处理效率并不高。

　　实际上用户愿意选择可以解决问题的人，并且愿意解决问题的人合做。但这我的每每是项目经理，由于项目经理通常实战经验丰富，技能不错，并且对项目最终负责，压力最大，结果项目经理就成为这样的人。但项目经理通常要负责多个项目，每一个用户都喜欢他，他很快就在多个项目中变成每一个用户都不喜欢的人，这就象一我的的情人不能太多，太多也难应付。

　　因此合理分工的原则是帮助项目经理充分发挥本身价值，让团队成员能力能充分体现。通常项目经理应该强在对企业业务把握能力，能快速发现项目的价值点，进而经过良好的沟通技巧在团队内和用户处就项目目标达成一致，并造成可执行的后续计划。

　　这也就是所谓计划，组织，控制三步曲。

　　项目经理不该该让用户认为是一个技术很强的人，固然项目经理技术能够很强，不然用户会不承认实施人员的能力，反过来要求项目经理到位，而团队成员技术能力也会由于没有足够实践机会而成长缓慢。

　　不能成功让用户接受本身团队成员能力的项目经理，注定是疲累不堪和失败的项目经理。

　　此外项目经理技术性比较强，并且在管理软件实施过程当中要带一些顾问的性质，这样的角色最好不要和回款直接挂钩，能够出面提醒用户定期支付款项，但不该该直接去要钱，这些工做应该经过商务经理完成。一我的上来谈目标，下来谈收钱，会给用户一种不真实的感受，是否你为了回款而设置比较低的目标？

　　因此通常在一个团队中应该有项目经理，实施经理，客户经理三种角色。

　　项目经理，项目经理最大的做用是控制项目边界，表明项目组和用户就项目目标达成一致，而后组织资源保障项目得以实现。项目经理要保证为了达到预约时间内的目标，能够配置资源和时间去完成这件事情，而不是处处救火，亲自去解决问题。

　　实施经理主要是从技术上保障项目顺利运行的配置实现，并保证让用户能够独立应用并推广软件，在积累必定经验后能够独立完成解决方案编写和产品完整演示。

　　客户经理是当项目达到合同约定条件时，负责催款和回款相关的商务工做。

　　我的认为实施经理和项目经理最大区别不就在于一个同时只能搞定一两个项目，项目经理能够同时搞定5~6个项目。

项目中三种角色缺一不可，每一个角色在本身能力范围内发挥做用，互相协调配合一致很是重要。并且项目经理要让用户清晰知道遇到何种问题能够如何和咱们项目组联系，咱们会如何解决，大概须要多长的时间。

　　这样的团队最大的问题是是否遵照一样的行动规则，也能够理解为对外是否具备一致性。这也是一个好团队的特征。

　　有的项目商务经理为了便于回款或者签单，容易过分承诺，给后期实施制造极大障碍，有的实施人员在现场发现一些新的问题，容易犯我的英雄主义，本身去承诺解决，但并不先和项目经理沟通，有的实施人员若是不是特别安排，基本上不会去主动和用户交流，有的实施人员几乎天天都和用户电话联系，有的项目经理常常和用户联系，实施人员反而不去联系，这些都是行动规则不一致的表现。

　　在一个团队是否遵照一样的行动规则，首先是价值观一致。

　　例如咱们是否都认为若是用户现场出现各类问题，咱们应该先全力促进解决问题，再来谈问题的责任，而不是一开始就说这不是个人错，这个不归我管？

　　咱们是否定为为了让用户满意咱们必须随时准备牺牲本身的时间和精力？

　　这些都是很重要的问题。

　　第二是养成事先沟通的习惯。不要本身去决定全部的事情，也许你的决定没有错，比别人去作也会效果更好，可是在没有获得明确受权范围内的事情，必定要先在内部达成一致后行动，不然容易出现作了别人也不领情的状况。

　　不少事情也很难一开始就造成规范或者文件指导，但只要咱们清楚这些事情应该先内部达成一致，老是有办法，对于一些规律性的东西就慢慢造成惯例，能够减小沟通的成本，这也就是所谓团队默契的造成。

　　第三是每一个人的沟通频率在一个项目中各个阶段保持一致，关键沟通讯息应互相清楚，不一样角色沟通频率节奏要合理搭配。

　　第四是对项目边界和不一样角色责任承诺对用户说法要一致，这个是经过内部沟通达成一致后要和用户明确的。

　　10.4 如何看待项目经理在团队中做用

　　IT业流动率高，作实施的流动率相对开发可能更高一些，一个项目最怕中途换人，但这种状况在业内很是常见，用户很是担忧本身的项目出现这种状况，每每要求在合同前期指定项目实施人员，这是一种无奈也无用的作法。

　　因此软件公司应该将本身业务上比较优秀的人提拔出来，给予项目经理的职责，培养其管理意识，而不只仅是技术意识，给我的比较大的成长空间和较好的待遇，这样有利于核心员工的稳定，再由核心员工带领团队去作一个项目，这样项目由于人员流失形成项目中断的风险就最低。

　　因此对于公司而言项目经理不能是一个通常性岗位，是一个具有能力核心员工才能担任的岗位，这个岗位能让核心员工在比较长时间内稳定开展工做，并经过项目经理带领团队实施，促进团队能力提高，保持团队队伍稳定。这对于一个项目多是很是重要的一点。

　　从项目实施角度来看努力去负责一件项目是很不容易的事情，特别是这种管理软件实施，因此一个项目团队中必须有一个项目经理。

　　项目经理就是不管是其责任心仍是职责规定都是那种寻找努力促进事情发生，从不轻易放弃的人。

　　项目经理是一个团队的精神领袖，他的言行直接对团队起到一种示范做用。

　　通常认为项目经理未必必定是一个团队的技术领袖，但实际在目前国内要想成功控制管理软件项目项目经理至少得是一个业务精通者。

　　一个对企业业务不熟悉，对管理软件不熟悉的人担任项目经理更大的多是形成一场灾难，尽管也许他具有很好的项目控制能力。

　　总之项目经理要成为一个让用户和团队成员都信任和放心的人，这种精神领袖的地位是靠项目经理能力和我的魅力逐步获得你们承认后在一个集体中放大和增强的。

10.5 团队建设心得和误区(连载六十)

10.5.1 增强沟通保持一致

 

　　项目管理强调团队达成一致再行动，但达成一致的关键是先在内部普遍达成一致，再对外沟通。

 

　　这个原则有两点在操做中很容易出现问题的地方，第一是项目经理事无巨细都须要了解和沟通，协商成本过高，致使沟通效率很低。

 

　　内部沟通很是必要，但也没有必要事事沟通，反而打击团队成员工做积极性。项目经理应该实现和团队成员约定不一样类型事件沟通方式和频率，保护团队成员工做主动性，同时保障项目始终受控。

 

　　第二项目经理自认为能力很强，按照一些项目管理理论说法项目经理先和客户达成一致目标，而后协调资源完成目标，内部资源不听调度就很是恼火。

 

　　如今一个出色的项目经理通常都没法专心作一个项目，因此项目中主要实施工做仍是要依赖其它团队成员完成，所以在一个团队中对于软件实施有不一样认识和意见是很正常的，项目经理必定要先多花一些时间在内部沟通，千万不要觉得内部一致性很容易达成。

 

　　咱们员工更习惯的思惟模式是既然你都已经决定了，我照你的作就是，还问我意见干什么？若是员工以为项目经理思路不对，他们可能不是优先考虑执行，而是想证实本身是对的，这也是知识型员工的特点。因此宁肯先多花一些时间告诉项目经理本身的判断，最后和用户会谈达成的结论会比较顺利地传递成为团队共同认识。

 

　　10.5.2 参与和顾问式领导方式

 

　　不少项目管理书籍告诉咱们领导有方的项目经理历来不教人如何工做，由项目成员本身决定怎样完成任务。

 

　　我我的认为项目经理工做偏偏是要给新员工示范正确的作事方式，只要条件许可，还要亲自示范，在项目须要受控的时候多一点专断专行，少一点成员自由发挥是很是重要的事情。

 

　　项目经理的示范只须要一次，经过示范让项目成员感受到正确的作事方式能够有效达到目的，这也是项目经理创建权威的天然时机。

 

　　在中国缺乏职业教育的高学历人群比比皆是，若是相信这些拥有高智商的人可以顺利完成工做就大错特错，高学历的人把不少简单的事情搞得无比复杂的状况处处都是，不少人自觉得是，自做聪明，最后仍是要别人去开屁股。

 

　　也许在国内项目经理不须要过于精细的管理，但在国内不能肯定团队成员工做方式和能力以前，项目经理仍是要多作示范，保证团队成员工做方式是按照基本的职业方式进行后才能让他们自主发挥。

 

　　10.5.3 控制过程仍是目标管理

 

　　不少管理理论老是强调不要仅仅重视结果，要注意过程，没有过程质量的保障，最终的结果输出也是偶然的，不可靠的。

 

　　这个理论一点都没错，不过问题是实际上项目经理在过程控制上花费的时间越多，花费的精力越大，项目反而越难以控制。

 

　　由于管理软件实施对人的综合能力要求过高，当一我的的能力还不能达到业务要求的标准的时候，最须要的是培训和示范，而不是责问为何你的工做不到位？

 

　　就象本人写前八章同样，可以把这些事情正确执行方法知道的人都很少，有实际经验的人更少，对能力不足的人去控制过程，还有控制的必要吗？

 

　　这个时候最重要的是创建业务规范，在业务规范你们有能力执行的状况下，再去考察业务规范符合度，增强过程控制才有效。

 

　　咱们不少软件企业不断强调本身的流程和方法论，但员工常常流失，不少新员工在现场工做的时候，什么方法论都无论用，他们充满恐惧的想：我到底该作什么，我该什么作。

 

　　过于强调过程管理最大的一个体现就是汇报多，层次复杂，增长了不少管理活动，但又看不出这些管理活动的价值。结果是很容易重复汇报或者多头汇报。口头汇报完成的工做还要书面汇报，平常汇报过的工做还要专门总结汇报，现场记录的工做还要单独汇报。

 

　　常常反复汇报在项目管理的理论中也有说明：这是打击团队士气的有效方法。

　本人建议汇报突出两点，坏消息先汇报，例如不能按照计划完成的工做要汇报，须要紧急协调资源的消息要汇报，这些随时发生，随时搞清楚缘由，随时汇报，随时采起行动。

 

　　第二与其反复了解进展，不如提供清晰的目标管理。

 

　　也就是说项目经理接受和交代任务的时候，必定要清楚本身任务的范围，质量要求，进度要求。

 

　　对任务理解是否达成一致的最简单方法就是请任务接受人当场复述。任务接受人若是不清楚任务的内容，进度和质量要求，必定要问清楚才能去执行，若是不清楚怎么作，也要当即沟通请教，不能先好好好，回头告诉别人我搞不定。

 

　　本人曾经给一个员工布置一个修改方案的任务，电话里说了6点修改意见，问他清楚了吗，很是自信的回答，我知道了，放心。

 

　　本人很不放心的又问一句，给我复述一遍。很流利的说了四条，而后问我，哎呀，还有两条呢？

 

　　因此在接受任务的时候还要一个职业习惯：好记性不如烂笔头。

 

　　在国内目前项目实施水平现状下，我的觉得目标管理，严格的目标考核机制远远比过程控制更能达到管理目的，只有当大面积的人能够按照目标完成项目的时候，过程管理才能发挥不可替代的优点。

 

　　10.5.4 信任团队成员

 

　　项目经理通常都是业务能手，不少时候看到项目成员作一些很简单工做都作很差，立刻亲自动手，先搞定问题，不然项目耽误不起，但常此以往，项目经理就是眉毛胡子一把抓，活该累死。

 

　　项目经理要信任和受权成员独立完成任务，既然都在一个团队就要用人不疑，疑人不用。坚定大胆要求团队成员努力学习独立掌控局面，项目经理逐步演变为对目标进度的控制者。

 

　　固然这个时候项目经理要增强对员工工做的指导，但项目成员每每分布在不一样的现场，项目经理要结合不一样项目拜访计划的时机采用走动式管理。在现场不断并亲自验证成员的工做方式，当即指正和改进，加以示范。

 

　　信任不是听任自流，以信任的名义对团队成员的工做听任自流是项目经理失职和偷懒。

 

　　并且项目经理要时时考虑让让用户成为团队中的一份子，从一开始就全力培训用户是减小实施成本的最有效方式。

 

　　团队成员一个比较共性的问题就是：不少人会问没有资源没有人我怎么开展工做。这样的团队成员可能会辜负项目经理的信任。

 

　　这是很大的一个误区，一我的有能力的表现就是能作别人认为很难作到的事情，若是事事有资源你才能把工做作好能说明什么？这种事情谁都能作。

 

　　而实施工做就是在各类缝隙里寻求合理的答案，项目经理在信任团队成员的时候也要让团队成员创建承受压力，迎接挑战的心态，也就是所谓情商吧。

 

　　10.5.5 创建向上的团队文化

 

　　项目经理通常都是个性很强的人，不太可能用一样的方式约束项目经理的作事方法，固然越是成功的项目经理，行事方法越具备共性。

 

　　而项目团队成员和项目经理的互相认同对一个团队成长很是重要，也是工做可否快速进展的关键。

 

　　项目经理要及时承认成员工做，随时用进展鼓舞团队士气。对不少人而言，物质奖励的预期是很清楚的一件事情，国内的项目经理通常也没有多大空间去对项目成员工做进行物质奖励，所以在这样的边界条件下咱们更要寻求利益机制之外的团队合做方式。